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中国职业经理人培训班毕业论文-对企业绩效管理与考核的一点思考(王雪梅)

中国职业经理人培训班毕业论文-对企业绩效管理与考核的一点思考(王雪梅)

  • 分类:新闻快讯
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  • 发布时间:2010-07-01
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【概要描述】内容提要:绩效管理作为企业战略实施的有效工具,自20世纪90年代传入中国,其重要性被越来越多的企业管理者认同,逐步成为企业管理的核心。

中国职业经理人培训班毕业论文-对企业绩效管理与考核的一点思考(王雪梅)

【概要描述】内容提要:绩效管理作为企业战略实施的有效工具,自20世纪90年代传入中国,其重要性被越来越多的企业管理者认同,逐步成为企业管理的核心。

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  内容提要:绩效管理作为企业战略实施的有效工具,自20世纪90年代传入中国,其重要性被越来越多的企业管理者认同,逐步成为企业管理的核心。但许多国有企业实施绩效管理的效果并不理想,尽管企业制定了许多规章制度,但在执行中往往事与愿反,没有一套科学完整的量化考核制度,结果干好干坏一个样,无法做到“有法必依”,“执法必严”,“违法必咎”,造成实际上不能令行禁止,在执行中行动不协调,出台的规定往往被搁置,部门之间推诿扯皮,每月任务落实完成。这种考核迟迟不能到位的现象,制约了企业的运转机制和激励机制,妨碍了人才的培养使用和流动。

  现代绩效管理工作是围绕企业战略目标,通过计划、实施、评估、反馈与激励等四个环节的系统化运作,来促进总体目标的达成。因此,在激烈的市场竞争中,如何根据企业绩效管理的现状找出完善性策略,不断提高企业绩效管理水平,成为摆在企业管理者面前的一个重要议题。

  关键词:企业 绩效管理 考核 思考

  一、管理的内涵

  随着市场经济的持续深入发展,企业紧跟时代形势进行了诸多变革,表现之一就是现代绩效管理体系的引进和建设。但在具体的操作过程中,往往由于认知等方面的因素,绩效管理工作并没有达到预期的效果。

  (一)、绩效管理的基本内涵:

  绩效是指人们为达成目标而进行的一系列活动的最终效果和效率。管理是指通过计划、实施、检查、调整(即PDCA循环)来促成目标的达成。因此,绩效管理就是指通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与激励四个环节,持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标的完整管理过程。而企业的目标体系分成公司、部门和员工三个层次,在目标导向下的绩效管理细分一定要注意保证企业的各级管理者将工作目标、计划和衡量标准系统思考清楚,以通过企业上下级之间的充分沟通和一致行动促进企业各级目标的实现。同时在绩效管理过程中,我们还必须注意考虑企业是否具备明确一致且令人鼓舞的战略,进取性强又可衡量的目标,与目标相适应的高效组织结构,透明而有效的绩效沟通和绩效评价,迅速而广泛的绩效成绩应用等要素。这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲,都是不可或缺的,缺少其中任何一个要素,都不是真正意义上的完整绩效管理。

  需要注意的是企业的绩效管理是一个系统的过程,其中任何环节的缺失、管理的失误、指标的不当和理念的错误,都可能影响到企业整体绩效的提高。管理者唯有以提高绩效为目的,从企业的整体绩效出发,正确地处理好企业绩效、部门绩效和员工绩效三者之间的关系,并在绩效管理的过程中注重细节、适时改进,才能不断提高企业绩效,使企业步入高绩效发展之路。

  (二)、绩效管理的完善思路

  绩效管理作为一种管理思想,主要是指导企业的系统思考和持续改进。其根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标,它渗透在企业管理的整个过程之中,涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。

  企业在进行绩效管理过程中,要明确绩效管理工作是一项系统工程,具有集合性、层次性和相关性等特征。首先,绩效管理系统既是企业人力资源乃至企业管理系统下的一个子系统,同时又是绩效计划、执行、评价和反馈四个子系统的集合。其次,在各个子系统下,公司绩效管理各子系统又分为公司绩效、部门绩效和个人绩效三个层次。最后就是绩效管理各环节、各层次与企业的战略、所处的内外部环境之间相互关联、相互影响。因此,企业必须在系统思想指导下完善自身的绩效管理工作,不断提高绩效管理水平。

  二、当前企业绩效管理的现状

  明确了绩效管理的内涵及其影响因素后,还必须注意深入分析当前企业绩效管理的现状,以便找出其中存在的一系列问题,在绩效管理完善思路指导下加强绩效管理系统建设。在此本文以东汽实业开发公司改制过程中的绩效管理为例,对企业绩效管理现状进行分析:

  东汽实业开发公司绩效管理的实施背景:

  东汽实业开发公司成立于1999年10月,前身是一家大型国有企业的三产后勤单位,2005年完成二次改制, 成为一家国有参股公司(国有股5%),1999年成立之初,年销售收入不足2000万元,基础管理水平很低,公司在实行绩效考核时绩效考核实行中存在 较大的困难。整个企业绩效考核体系多数情况下属于走形势 ,员工逆反心理严重,达不到考核的预期目标。

  公司内部各职能部门为解决某一方面的问题出台了许多制度,但制度之间存在着一些自相矛盾的地方,各部门都站在自己的立场上,指责是别人的规定有问题而自己的规定如何正确和必要,搞得下面的人无所适从,造成了管理效率低下。

  员工对绩效考核工作不理解,绩效考核总是力不从心 。员工们普遍存在较多的抵触情绪,不少人认为搞绩效考核就 是要砸他们的饭碗,就是搞下岗政策。

  国有改制企业绩效考核受传统文化影响较深。一方面,我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀 。反映到企业文化力就是一种“ 老好人”文化:大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价。所作的考评必定是含糊混淆。无法对员工造成正面有效的引导作用。另一方面。我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“ 重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工。由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳。那么他的上级在考评时就要费一番思量了。但通常的结果都是“ 他是老员工,照顾点算了” 。岂不知这对高绩效员工尤其是年轻员工的积极性造成了极大的伤害。一个真正有思想 、有抱负的人才。肯定不愿意在这样的一个环境中工作 。造成大量的人才流失,造成了绩效管理推进艰难。

  三、产生绩效管理低下现象的原因分析

  (一)、统筹协调不力,缺少“主控阀”

  客观上讲,企业先后出台的有关规章制度,都是各职能部门为解决某一方面的问题出台的,制度之间存在着一些自相矛盾的地方不足为奇,但是各部门都站在自己的立场上,指责是别人的规定有问题而自己的规定如何正确和必要,搞得下面的人无所适从。因此,就需要一个能够进行统筹协调的强有力的“主控阀”。在实际工作中,如何把企业中各施其职,各负其责的部门以及各实体及党工团统筹协调到公司的总目标,总计划及新的工作方式方法上来,如何将新的目标,措施完整地落实到每个单位、岗位、个人,并在此之间如何建立一种言之有理,行之有效的沟通方式?这些问题仍然悬而未决。因此,才出现了管理效率低下,各单位具体实施细则及配套规定与公司总目标计划对不上号或走调现象。

  (二)、企业无法明确、量化地衡量每个部门、岗位的职责

  企业对年度目标较为明确,但是没有将其有效地分配到季度或月度中去。往往年底一盘点,才知道完成的好坏,而且对于为什么完成得不好也说不出所以然来。更关键的是,企业制定的年度目标都是比较宏观的,没有细化、落实到具体的单位、部门、岗位和个人,因此目标完成得好是集体的功劳,完成得不好,那时市场环境所限,不是大家不努力,结果你好我好大家好。

  (三)、没有退出机制,企业一潭死水

  由于体制的原因,企业的退出机制一直不能真正建立起来。一方面企业经过了这几年发展,每个岗位,每个人在工作中,能力上已呈现出不同的层次,有一部分呈上升趋势,有相当部分处于维持状态,更有一部分是属于根本过不下去,但是没有相应的退出机制,这部门员工始终待在岗位上。久而久之,这部分员工对于本来就松散的考核更是毫不在乎,成了“滚刀肉”。另一方面,企业每年10%-20%左右的工资增长指标,成了“唐僧肉”,员工抱着“凡正大家有的,领导也不能不给我”的念头,把工资增长当作了“福利”。领导也很苦恼,工资增长没有起到有效激励“快马”的作用,最后只好“照顾情绪,多少拉开点差距”,大家都有份。

  四、绩效管理常见的问题

  本文对东汽实业开发公司的绩效管理情况进行调研了解,发现本公司绩效管理当前存在的问题主要有以下几个方面:

  (一)、原国有企业的安稳状态弱化了企业对绩效改进的意愿。东汽实业开发公司作为大有国有企业,使员工长期安于现状,客观上弱化了企业进行绩效改进进而实现公司战略和员工自我发展的内在动力。

  (二)、国有企业的性质使公司经营者和各级管理者在工作中对资源掌控的权利受到较大限制,尤其是起决定性作用的人力资源的管理权限不足,责、权、利不平衡,基于责任承担、后果自负的激励体系无法建立。

  (三)、不同形式的绩效管理模式与公司发展所处的阶段密切相关,在公司发展的初级阶段,规模小、任务单纯、主要解决生存等眼前问题,传统的管理模式更为适合。而在绩效管理工作改进、建立绩效管理体系过程中,容易忽视对所处的发展阶段、自身特点的分析,新建立的绩效管理模式在实践过程中仍缺乏不少基础条件。

  (四)、绩效管理工作是一项完整的系统性工作,计划、实施、考核、反馈激励环环相扣,循环发展。而在现实工作中,公司往往没有将绩效管理的四个环节有机联系起来,将绩效考核等同于绩效管理,使绩效考核失去计划、实施环节的事实、数据的支持,陷入靠“拍脑袋”打分的尴尬局面。另一方面,因为缺乏有效的反馈、激励措施,无法将考核结果与各级员工的责任承担联系起来,公司的人力资源开发、管理工作(培训、晋升、转岗、辞退等)没有以绩效考评结果为依据,绩效考核易于流于形式。

  (五)、绩效管理工作的目标是促进企业战略目标的达成,它与企业战略规划、组织结构、岗位职责、工作流程、信息系统建设、企业文化塑造等息息相关。而现实中公司往往简单地将绩效管理等同于绩效考核,仅仅用于对员工表现的评定,绩效管理的工作变成人力资源部一个部门的事情,而人力资源部受能力、条件的限制,将绩效考核简单化,使绩效考核有可能异化为管理层惩罚员工的一个工具。

  五、对改善企业绩效管理的一些思考

  (一)、树立科学的绩效管理理念

  绩效管理不同于传统的绩效考核,它的内涵在于其人本主义的管理思想。前面阐述过,绩效是指企业员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的行为和所取得的工作结果。而绩效考核,就是对绩效的一种检测,是用一定的方法对员工前一阶段绩效进行评价。绩效管理所要做的工作就是企业管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上,达成共识的过程,也是帮助员工成功地达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程。

  传统的绩效考核仅仅关注工作结果,而忽视了管理过程,尤其是忽视了与员工的绩效沟通,无法根据评估结果帮助员工改进与提高。而绩效管理正是依据企业管理者与员工之间就工作的进展情况、存在的问题、采取的解决措施等持续不断地进行沟通,帮助员工提高绩效、实现企业战略目标的过程。它注重的是以人为中心,对企业未来面临的挑战所实施的改进过程。我们不要把绩效管理孤立地理解为一种管理工具,而是要把绩效管理看成是企业内部管理系统中的一个重要组成部分。要做好绩效管理工作,必须对绩效管理有一个全面的正确的认识,树立科学的绩效管理理念,与其说绩效管理是一种方法、一种工具,不如说绩效管理是一种理念。它的重大价值在于帮助管理者养成科学的管理习惯,帮助员工提高工作效率,从而促成企业战略目标的实现。

  (二)、建立适应企业自身特点的绩效管理体系

  绩效管理首先是一种管理,具有管理的所有职能,涵盖了计划、组织、领导、协调、控制等职能。其次是一种循环,包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评估、绩效结果反馈等四个环节,构成了一个完整的绩效管理体系。通过连续不断的循环过程,一方面,分析总结本绩效周期管理者和员工取得的成效和存在的不足;另一方面更为重要的是帮助员工在下一绩效周期改善绩效,从而提升整个企业的绩效水平,实现企业战略目标。

  绩效计划制定,是指在绩效周期开始时,根据企业战略和年度生产经营计划,制定管理者和员工的绩效目标和衡量指标的过程。绩效实施与辅导,是指管理者就如何完成绩效目标对员工进行辅导的过程。绩效评估,也是我们通常所称的绩效考核,是指在绩效周期结束时进行综合评定和考核的过程。绩效结果反馈,是管理者将评估结果反馈给员工的一个过程。管理者通过正式的绩效沟通,将员工在一个绩效周期的表现和绩效评估结果进行反馈,同时为下一周期的绩效计划做好准备。

  近十年来,在国有企业改革与发展过程中,现代企业制度逐步建立和完善,要搞活国有企业,除了解决机制和体制问题外,关键的关键在人的管理。不少国有企业逐步认识到人力资源管理的重要作用,引入绩效管理这一先进的、科学的管理方法,但是从实施效果来看,多数不理想,一个重要的原因是对绩效管理体系认识不够,缺乏对绩效管理实施过程的整体规划和思考,盲目照搬国外先进的绩效管理方式,重结果、轻过程,误把绩效考核当成了绩效管理的全部,把绩效管理等同于绩效考核,走入了绩效管理的误区。

  因此,我们在设计绩效管理体系时,必须结合企业自身特点,制定清晰的战略目标,完善合理的组织架构,明确员工的岗位职责,建立全面有效的考评体系和与之相匹配的薪酬体系。

  (三)、企业实施绩效管理需要注意的几方面问题

  企业要真正走出绩效管理的误区,除了对绩效管理要有全面正确的认识和建立在科学的绩效管理体系外,在具体实施和操作过程中还应特别注意以下几点:

  1.必须领导重视,全员参与。企业老总是绩效管理的支持者和推动者,中层管理人员是绩效管理的执行者和反馈者,企业员工才是绩效管理的主人,拥有并产生绩效。企业一旦决定实施绩效管理后,上至总经理,下到每一个员工,每一项工作、每一项管理都要围绕绩效管理而开展,绩效管理不再仅仅是人力资源一个部门的事情,绩效管理成为企业所有人的工作任务。高层管理者需要通过绩效管理来实施战略,实现公司生产经营目标;中层管理人员通过绩效管理来更好地完成部门任务;对于员工个人来说,绩效管理有助于达成工作目标、提高个人绩效、培养职业发展潜能等。人力资源部门应把工作的重点放在制定政策、督促检查、加强指导、汇总绩效及改进完善等方面。

  2.必须明确目标,强化辅导。首先应根据国民经济和社会发展的远景规划,研究制定企业中长期发展规划,并按照企业上一年度生产经营计划完成情况和国际国内经济形势,确定公司年度生产经营目标和年度绩效评价指标目标值,同时将年度绩效指标细分为季度、月度绩效指标,层层落实到各单位、各部门。其次绩效指标应具有科学性、实用性,便于量化,最好选取与公司生产经营活动产出直接相关的,也就是在按对其工作结果进行评价的任务绩效指标,如产量、利润、成本、质量等指标;同时也应考虑对工作结果造成影响的因素,但不是以结果的形式表现出来的周边绩效指标。这样使绩效考核的指标形成一整套体系,便于操作。最后,在确定绩效目标之后,各级管理者就该目标与员工在实际工作中进行辅导和监督,及时记录和收集员工的绩效表现状况、工作中出现的问题与员工探讨,帮助员工提高技能、纠正可能的偏差,并对员工的绩效目标进行修订。加强对员工的辅导、沟通是绩效管理成败的关键,是绩效管理的灵魂和核心,也是我们各级管理者必须认真做好的一项重要工作。

  3.必须结合实际,注重方法。企业绩效评估的方法多种多样,常见的有KPI关键绩效指标法、MBO目标管理法、BSC平衡记分卡、360度评估法等等。每一种绩效考核方法都有其优点和自身的局限,企业在选择何种绩效考核方法时,应结合本企业实际,除考虑成本、实用性和工作性质等因素外,还应考虑企业文化、企业的管理基础等。尤其是一个刚开始引入绩效管理体系的企业,如果盲目照搬上述绩效考核方法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博奕游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与管理者产生矛盾,影响员工的工作热情。因此,正确的做法是绩效考核方法的选择应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时,在一个企业内部各单位、各部门也不能搞“一刀切”,也应根据各单位、各部门的特点,采取不同的绩效考核方法,使考核收到真正实效。

  4.必须用好结果,提高绩效。不管企业针对员工采取什么样的绩效考核评价方法,绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用,推动员工为企业创造更大的价值。我国国有企业实施绩效管理已经多年,但真正通过绩效考核达到预期目的的企业较少,一个重要原因是对绩效管理认识上存在偏差,将绩效管理仅仅停留在绩效评价阶段,对评价结果填个表、打分、排序了事,没有将绩效结果运用于晋升、薪酬调整、岗位变动、能力提升培训等员工的职业发展方面。做得好一点的企业也仅仅只与奖金挂钩,没有真正达到实现激励员工、提高组织绩效的目标,使绩效管理的作用大大弱化。因此,把绩效评价的结果运用好,是调动员工参与绩效管理积极性的重要手段,也是推动企业绩效管理持续不断深入开展的强大动力,从而充分发挥绩效管理在提升企业核心竞争力的巨大作用,促进国有企业不断向前发展。

  六、探索建立科学的绩效目标管理指标体系

  把公司的年度总目标及各项指标分解落实到各单位、部门,形成与月度任务相挂钩的基础工作指标,按企业管理标准及工作的标准化衡量,做到及时、完整、准确,并形成制度化、规范化、标准化。

  将单位、部门指标,分解到每个班组及各岗位人员,把岗位责任制和目标管理紧密结合起来,根据范围不同制定总体目标和个体目标,根据性质不同提出常规性目标和开拓性目标。

  (一)、制订绩效管理目标

  1、制定常规性目标:

  以安全生产为前提,按安全系统制定考核分:公司、部门、班组、岗位,制定各种台帐,企业管理制度基础工作标准,各种对外对内表报要及时、准确、完整。

  2、制定开拓性目标:

  以提高工作效率为中心,以加强基础建设为重点,以优质服务为目标。确定每项业务考核目标时,要定领导责任,定人员职责,定任务数量,定质量标准,定完成时间。

  (二)、健全组织,落实措施,控制目标运转

  建立领导小组,负责制定公司总目标和分解目标,并组织检查、监督和考核,各单位设一名目标检查员,主要负责制定和分解本单位目标及任务,检查监督其完成情况,评定分数,月底报送人力资源部,组织总考核。

  把实行岗位责任制和目标任务管理结合起来,使责任更具体、更完善、更切实可行,在确定目标任务后,从经理到中层人员,都按分工落实责任制目标,层层签订责任协议书,要分清直接与间接目标,分清目标任务直接承担与间接责任,前者考核直接目标,后者考核协作目标。同时必须加强下属单位之间、部门之间,单位与部门之间的联系和协作,消除本位主义和扯皮推矮现象。

  (三)、建立完善量化考核制度

  量化考核制度以考核业绩为主,将责、权、利有机地结合起来,大胆地引进优胜劣汰的竞争机制和奖优罚劣的激励机制。从打破“铁饭碗”,激励机制入手,以调动职工积极性和发挥个人才能为目的,唤发人们积极进取的精神,为广大职工注入新的活力。初步方案是:

  1、将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式,采用关键业绩指标(KPI)的形式,用具体的数值、比率、时间等作为考核标准,杜绝人为主观因素的干扰。

  2、实行中层干部任期目标管理。对公司的中层领导任期目标管理,其内容是中层干部任期制,包括岗位责任制,年月用任务目标的责任制,这种责任制不仅使中层干部有压力,职工也感到有压力,促使大家想方设法去完成岗位工作目标。为了提高工作质量,把公司工作目标横向分解到各单位,落实到人头,纵向分解到各个月份,周乃至具体到完成日期。每个人心中都有三本帐:即每月需要完成什么工作任务的数量帐,什么时间完成的时同帐,达到什么标准的质量帐。

  3、实行民主监督,增强透明度,实行考核公开制。一是统一标准,严格掌握,由公司成立考核领导小组,根据月度工作目标统一下达考核分,对员工进行考核,并提供考核依据,由工会负责监督记分,并据此发放月度奖金,并建立考核档案,达到事事有记录,件件项项有结果,凭实绩记分。二是结果公开,民主监督,每个员工的得分按月张榜公布,人人对自己的业绩心中有数,对别人也一清二楚。

  (四)、建立科学的绩效考核管理体系

  1、企业逐步建立起完善的岗位工作标准体系

  工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础,没有工作标准,就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。

  2、企业逐步建立起计划/预算管理体系

  计划/预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且,财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此,个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以,完善的计划/预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。

  3、企业逐步建立起企业内外部反馈体系

  在部门/个人绩效指标中,很多指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明,就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行,例如通过公司对客户进行满意度调查,通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查,也可以通过企业内部有关职能部门完成。

  4、企业逐步建立起有效的信息管理系统

  个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。实际上,仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此,如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系,将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作,既可以提高工作效率,也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。

  5、企业逐步建立个人能力发展计划

  建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力,从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系,因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分,与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。

  七、“以人为本”导向下国有企业绩效管理完善的可行性建议

  根据绩效管理的含义及其完善思路,本文认为,要加强国有企业绩效管理完善工作,我们必须根据当前社会发展的要求,坚持“以人为本”理念指导绩效管理,必须做好以下几方面的工作。

  (一)、树立人本化绩效管理理念。观念问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石,要想使绩效管理得到有效的实施,企业领导和各级员工必须转变对绩效管理的认识,树立人本化绩效管理理念。人本化绩效管理就是在企业的绩效管理过程中,围绕满足和实现员工的全面发展,以实现企业和员工的持续共同发展,而在绩效计划、绩效执行、绩效评价和反馈激励过程中采取的更为全面科学的绩效管理过程的总称。实施人本化绩效管理既需要考虑员工在工作方面的环境、薪酬待遇等方面的合理满足,又要注重员工精神层次的提高,不断促进员工能力和技能的提高,力求员工价值观与企业价值观的一致,充分发挥员工的积极性、主动性和创造性,不断提高企业和员工的绩效水平。

  (二)、加强企业绩效文化建设(在我们公司称考核文化)。优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致,能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而营造一个合适的鼓励积极创造的工作环境,这会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此,坚持人本化绩效管理,企业必须致力于建设一种与绩效管理系统相融合的绩效文化。本文认为,建设优秀的绩效文化,企业应该做好以下几个方面的工作:第一,奖惩分明,创造一种公平、公正的考核环境,制造一种主动沟通的氛围;第二,进一步完善公司的有关规章制度,尤其是利益分配和保障机制,为绩效文化建设提供制度保证;第三,鼓励员工积极学习,为员工提供必要的学习、培训的机会,不断提高员工的技能和素质,弘扬员工积极向上,开拓创新的精神;第四,在企业伦理理念指导下加强企业的信用机制建设,在企业内部实行诚实守信的伦理标准,严格要求员工,避免绩效执行、评价和反馈中的弄虚作假和不诚信行为,不断提高员工的忠诚度和责任感。

  (三)、营造良好的沟通氛围,建立健全绩效反馈机制。绩效沟通是绩效管理的重要环节,企业管理者在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通,而良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖。良好沟通氛围的营造首先离不开绩效面谈工作,绩效面谈是企业全体员工共同确定绩效管理周期目标和改进点的主要方式。做好绩效面谈工作要求管理者在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候,管理者不能仅仅告诉员工一个考评结果,更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效,应该如何避免出现低的绩效。实际上双方在面谈过程中,同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划,这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。而绩效沟通基础之上的绩效评价是岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间通过有效的双向或多向沟通,依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断基础上形成考评成绩。因此,企业还必须建立健全绩效反馈机制,如果有员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见,可以在一定时间内通过相应程序谋求解决。

  (四)、创新绩效激励体系,迅速而广泛地应用绩效结果。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分,要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。创新绩效激励体系要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化,要很好地设计能配合实现企业战略的关键业绩评价指标,开展战略性业绩评价与激励。战略性激励立足于企业的长远发展战略,是一套涵盖共同价值观形成、制度建设、岗位设计与晋升、责权利有机结合等重要内容的综合性激励方案,它注重团队或集体的激励,有助于实现责任与权利的协调统一,从而引导和促进企业的全面可持续发展。

  (五)、引进企业绩效管理信息系统。在现代企业中,有效的信息能力是企业绩效管理的保障。企业的信息管理能力主要体现在企业信息基础架构、信息技术管理水平和信息文化三个方面。因此,要全面提升国有企业绩效管理水平,一方面要完善自身的绩效管理理念和流程,同时要加强信息化管理系统的引进和建设,尤其是企业绩效管理信息系统。在引进企业绩效管理信息系统时,首先要根据公司绩效管理的理念进行系统的分析和设计;其次是要用系统管理平台的思想进行系统的设计;最后是绩效管理系统的模块化设计,这既需要建立绩效管理平台、统计分析平台、查询平台和在线帮助四个基本模块,又要围绕绩效管理平台下中的绩效计划模块、绩效执行模块、绩效评估模块和绩效反馈模块形成完整的绩效管理循环过程。

  八、科学的绩效管理是企业加速发展的强劲动力

  东汽实业开发公司成立十年了,公司不断探索适合自身特点的科学的绩效管理办法先后通过多家咨询机构对公司进行指导,尤其2006年公司还在北京捷盟公司的咨深专家的指导下推行了先进的KPI绩效考核,在当时取得了明显的效果。到2009年,东汽实业公司成立十周年之际,公司当年已实现销售收入4亿元,实现利润4000万元。这其中,企业在提高经营管理方法,改善经营管理手段是必不可少的支撑,我们尝到了科学的绩效管理带来的成果,更加坚信科学的绩效管理是企业加速发展的强劲动力和保证。

  绩效管理是一个系统的、动态的、持续的管理过程。企业在实施绩效管理时,一定要根据企业自身的情况,深刻认识自身在绩效管理方面存在的问题,上至高层领导,下至基层员工要转变传统的绩效管理理念,对绩效管理要有一个系统的、全面的认识,从而建立起一个有效的绩效管理系统,在管理实践中不断提高企业的绩效管理水平,不断改进绩效管理方法。

  总之,企业实施绩效管理不是一朝一夕就能完成的简单工作,它是一项系统的管理工作,需要企业从思想观念到具体组织实施来一次彻底的变革,改变传统的管理模式,探索出适应企业自身特点的绩效考核体系,并在实践中持之以恒地逐步改进完善,使员工的目标与企业的目标更加紧密相连,以此达到提高企业效率和效益的目的。

  参考文献:

  a)《人力资源管理:理论 实务 案例/郑海航,吴冬梅主编》—北京:经济管理出版社,2006

  b)《薪酬设计与薪酬管理/康士勇主编》—北京:中国劳动社会保障出版社,2005ISBN7-5045-4541-4

  c) 《中国人力资源管理优鉴:2006CCTV年度雇主案例》—北京:清华大学出版社,2007.3

  d) 《知名企业人力资源管理战略与实务/贾宏毅编著》—北京:人民邮电出版社,2007.1

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