摘要：目前各改制企业虽然对人力资源规划也有不少的研究，但很少人能从正视改制企业人员管理因历史原因存在的特殊性去研究，从而未能从根本上解决这类企业在人力资源规划方面存在诸多问题，使人力资源规划难以与本企业实际需求相符，进而制约了企业战略的实现。笔者在吸收一些相关研究成果和总结自身企业情况的基础上，对改制企业这种在特定时期产生的特殊性质的企业群体基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业自身实际，进行了较为深入的分析研究。

　　关键词：改制企业;人力资源规划

　　一、改制企业的概念

　　改制企业是按照国家八部委于2002年11月18日签署的《关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法》(2002年859号文)精神，众多国有企业于几年前进行了改制，分离出来的辅业部分演变成了今天为数不少的改制后的中小企业。这些中小企业，由于是从大型的国有企业剥离而来，因此，它既不同于自发的民营企业，又已不再是原来的国有企业，改制后的职工(下称改制员工)也既不是土生土长的民企员工，也不再有国有企业职工身份的光环，一时间，企业和员工都象是处于一种无所适从的尴尬之中;同时，企业要生存和发展，必然要吸收新的员工(下简称非改制员工)，这些员工和改制员工由于历史的原因，在心态上、待遇上、管理上都有存在巨大的差异，为人力资源管理带来诸多新课题。如何处理好这些问题，关系到这些改制企业的生存和发展。根据国资委宣传工作局提供的数据，截止2005年6月有76家央企上报了改制方案，已批复的有62家，涉及改制单位3515个，涉及资产959.3亿元，安置富余人员93.7万人;各地方所属国有企业分离辅助国有大中型企业987个，主要集中在北京、上海、黑龙江、湖北、四川、甘肃等地，改制单位3247个，安置富余人员81.4万人。也许在改制的过程中，遇到了一些现实问题，国家这项改制进展放慢了些，现未有公布近期的有关数据。但就从以上已公布的数据看，已是一个涉及地区广、人员、企业众多的一项工程。就笔者本人所在的东方电汽集团下属的东汽、东锅、东电等企业都进行了这项改制，单是东汽就涉及改制企业三个，改制员工400余人，本人所在单位正是其中之一。

　　二、改制企业人力资源现状

　　1、改制企业人力资源的构成

　　一是从国有企业分离出来的员工,俗称改改员工。按照母企业分离辅助安置富余人员的政策，不管改制后的企业是否需要，人员素质高低，是否具备所需技能，只要是属于分流的员工，改制企业必须无条件接收。

　　二是企业改制后新聘用的员工，俗称非改制员工。改制企业要生存，要创新发展，离不开真正具备所需技能和各项素质的员工队伍，为此，改制企业在虽然人员众多的情况下，不得不再多方招聘适用的各类员工。包括各类管理技术人员、大中专毕业生、技术工人等。

　　三是企业改制后，使用的劳务派遣工，俗称劳务工。改制企业是原母企业的辅业，主要从事服务和辅助等劳动密集型产业，因此也需要大量能吃苦耐劳的服务人员、辅助人员。同时，这些业务的特性就是技术含量低、劳动强度大、工资低，因此人员流动性大，改制员工都不愿干。因此改制企业招用了为数不少的劳务派遣工。

　　四是业务外包的人员。改制企业从母企业承揽的业务一般比较杂，有些业务母企业无精力管理，更无人员实作，因此，改制企业承揽后，进行业务管理，与社会上的一些个体类小企业合作，这样可以大量减少用工，降低用工风险。这部份人员虽然属外包公司员工，但在本企业从事有关工作，与改制企业有着一定的管理与被管理关系。

　　2、改制企业的人力资源管理水平和人员素质

　　目前，我国大多数企业的人力资源管理总体水平还不高，改制企业这种从国企分离出来的企业，本来就还不会像纯粹的民营企业那样精干用人，同时大多都还背负着一大堆改制员工的重负，且人员素质多与现有产业不符。而企业的产业基本还依附于原母企业，发展战略不明朗，就很难预测潜在的人员过剩或人力不足。普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低而又严重缺人才的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分改制企业没有科学的数据。显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是改制企业人力资源规划的重要内容。

　　三、改制企业人力资源规划存在的问题

　　1、对人力资源规划的认识不全面。目前很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划, 大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情, 于是人力资源规划就成了人力资源部的规划，最多加上一些其他部门的人员需求、培训需求的调查和汇总。改制企业因以前只是母企业的一个子公司，有的甚至只是一个部门，用人的问题，都是由上面在管，既无需操心，也无权决定，因此，人力资源的规划更无基础。

　　2、公司战略目标不明确，影响人力资源规划的有效制订。改制企业一般都缺乏较明确的发展战略，大都是跟着原来母企业的产业链走，母企业给什么就干什么，给多少就干多少，今天给就今天干，明天给多少不知道，若离开母企业几乎无自己的产业。若与母企业在亲缘关系上比较紧密(毕竟是从母企业分离出来的，很多员工的父母、配偶等亲人仍在母企业)，加上公司的高层与母企业高层及各重要部门领导凭借着以前同在母企业多年的友谊和工作关系，可能还能维持一段时间较稳定的业务链关系，但是这种稳定是很脆弱的;特别是随着时间的推移，人事的变迁，这种的脆弱的稳定又能维持多久呢?因此，作为改制企业，必须清楚地认识到这一点。但可惜目前的现状是很多企业并没有这种强烈的危机感，因此，在较长时间仍然跟着感觉在走，没有一个自己的明确的发展战略目标。特别是在改制后发展初期，在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴，是国企向民企的过度，在人事用工方面一方面一时摆不脱原母企业的方式，定岗定编工作几乎还是老一套，另一方面又还没有作为民企的自己的用工方式;在这种情况下，企业又没有一个自己的明确的发展战略目标，因此在人力资源管理方面当然很难有明确的规划，无法有效的制定，只能摸着石头过河了。

　　3、人力资源规划的概念不明，与人力资源计划相混淆，制约人力资源规划的有效制定和有步骤的实施。改制企业成立的时间较短，基本谈不上人力资源的规划，大都以本年度或近一段时间各部门各岗位所需人员的增长数量及何时引进的工作计划为人力资源规划。没有根据企业发展战略为依据的中、长期以上人力资源数量的预测;根据产业结构而设计员工队伍的整体素质提升;设计本企业在未来各个阶段文化的形成、提炼、发展和传承等队伍建设所需的全部规划。

　　4、员工构成复杂，用工模式复杂，管理难度大增，使人力资源规划难以准确制订。

　　一是改制员工难管、难出。改制员工是从原母企业划转而来，在以往的工作中，管理者与被管理者之间早已形成了固有的关系模式，各种人际关系的缠绕和本身相互之间都因难为情而难以严格如像管理新进非改制员工那样严格管控。说起来是“人之常情”，实质上是从国有企业统传过来的铁饭碗的一种。特别是企业在处理个别严重违背企业利益的员工时，无法像对待非改制员工一样照章办事，该处分就处分，该开除就开除，而总是像有无数只手拉着，企业人力资源工作无法正常开展。

　　二是改制员工工资难降。改制员工的工资结构，是从原母企业而来，改制企业若想动一动一般很难，各种补贴就像法定的一样。现实的情况是，不管合不合理，就是不能减，一旦减了，将极大的不稳定。特别是按所谓的工龄、级别、原岗位等升上来的工资，如果企业根据变动想给其降低，则大大挫伤其工作积极性，而且很可能各级管理者都不得安宁。因此，各该改制企业现实的情况是改制员工工资只涨不降。

　　三是改制员工能力难升。改制员工是原母企业的辅助部分改制出来的员工，一般从事的都是不重要的岗位，本来进厂时的素质要求就不高，小学、初中学历大量存在，再加上没有像在工厂主业中那样规范要求，培训锻炼，因此，是属于散漫惯了的一部分人，与主业团队的素质差距很大，要想很快提升这类员工的素质和能力，难度可想而知。特别是改制企业如果想开拓新的有一定科技含量的产业，要求从改制员工中培训培养人才，几乎不可能。

　　四是改制员工和新进员工的心态都难平衡。虽然改制员工存在着以上分析的多重难度，但他们的心态却反而是最难平衡的。按理说，自己的素质低、能力不足而工资并不低，应该知足才对，应该努力提升自己才对，但很多改制员工并不这么想，包括很多干部都一样。他们的对比不是说自己仅有的一点点能耐和付出为企业创造了多少，而是与现仍在母企业的国有员工相比，认为自己亏大了，比他们的收入低多了。因此，虽然比上不足，但比新进的非改制员工待遇高多了，他们仍然不平衡。同时，新进的非改制员工的心态更不平衡，企业新进的非改制员工，要么是熟练的技术工人，要么是专业对口的大学生，不然不会进人。他们是企业真正因业务需求而增补的人员，因此肯定是对企业很有用的人，对企业产出做出较大贡献的人。按理说，他们的待遇应该更高才对，但是，企业必须从承受能力等多方因素考虑，以劳动力市场的价格来支付，这当然也是正确的。但是，当这些新进员工看到改制员工的待遇与贡献时，心态产生的落差是不言而喻的，虽然他们由于种种因素未太多的表述，但埋藏在心底的不平衡感一旦爆发，对企业的打击将是致命的。

　　五是几种用工模式下的员工同工不同酬的矛盾长期存在。除了改制员工与非改制员工待遇的差距，还有大量劳务工、外包工存在着更大的差距。现在社会上流传着一种说法叫“金扫把”现象，就是指改制企业中，只要是改制员工，哪怕是一个扫地的保洁工，他们的待遇也比其他非改制员工高得多，好像拿着一把金扫把在扫地。而同样是扫地的非改制员工，待遇往往只有改制员工的四分之一。这类同工不同酬的矛盾长期存在。

　　六是人多又缺人的矛盾长期困扰企业，使企业无所适从。改制企业最大的特征就是人多，初初一看，到处岗位都人满为患。当然这是正常的，因为母企业改制的原因就是分离辅助安置富余人员。但是，当改制企业真正需要用人时，却处处感到缺人，缺能满足业务需求之人，缺企业开拓、战略发展创新之人。因此，严重制约战略的实施。

　　四、对策

　　要改善现状，我认为应从以下几个方面进行探讨。

　　(一)首先要弄清几个人力资源规划的相关概念

　　1、人力资源规划概念

　　人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。

　　广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期人员需求计划及人员的培训、培养、观念的转变、文化的形成和传承等队伍建设所需的全部计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是单指企业各类人员需求的规划。

　　2、人力资源规划的内涵

　　(1)数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。改制企业往往正是只注重了短期人员的需求，当已感觉非常缺乏人才时才进行人员的补充，而且一般是缺一补一，因为总感觉原来的老员工已很多了，再进人势必又将人浮于事。因此，在需要人时总是捉襟见肘。仅仅能满足于现有业务的能力，一旦有新的业务就缺人，更谈不上搞开发、搞创新了。

　　这就是改制企业人力资源需求规划中最大的困惑。改制企业的业务，往往是后勤服务等与主业无直接关系的辅业，就往往是劳动密集型产业，员工队伍往往很庞大，技术含量低，附加值低，往往专业人才很少。因此，人员众多几乎是改制企业的标志。如果没有改制，也就不存在单独的生存压力，也就不存在多大创新，多大创造利润的压力和动力，也就不怎么感觉缺乏人才，对数量的规划也就几乎不存在。但是，企业改制了，面临最大的压力是人工成本，因此，用工数量成为最关心的问题，用工数量规划成为考验改制企业人力资源规划的重点。因此出现很多企业想当然的给出命令本企业用工数量要控制在什么范围内，但往往控制不住，原因就在于没有在深入分析的基础上计算出实际的用工数量规划。

　　(2)结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。理清人员结构规划，是实现人力资源科学规划的基础。而要正确设置各层结构，前提是人力资源工作要清晰的知道公司发展战略规划的方方面面，要非常熟悉现有产业和未来产业的生产方式、管理模式，甚至产品结构、制作工艺、运转流程、产量和交货期、质量、安全、环保的要求等诸多因素。只有充分了解了在企业战略规划下企业从上至下，从左至右的人力资源结构需求，才能较准确的设计出人员的结构规划，也才能为人力资源整体规划打下基础。目前众多改制企业在企业发展的过程中，在产品流转的过程中，经常出现多个环节管理、制作、质量、安全等的不畅，就是没有科学的人员结构规划。

　　(3)素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型行为能力及行为准则等等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。这里要特别强调素质模型的重要性，有必要做点说明。所谓素质模型，也称能力素质模型，就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

　　能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式;可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同;独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

　　员工的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

　　前面讲了，要进行人员结构的规划，在结构规划的基础上进行人员的素质规划，明确在结构规划下，各类各职各层员工需要什么样的行为能力和品质。通过素质模型分析，员工能力包括通用能力和可转移能力以及独特能力。并不是所有员工都具备所有能力，也不需要。重要的是作为人力资源工作，必须要清楚的知道什么职类职种职层的员工需求什么素质能力和品质，并且怎样去让员工具备这些素质能力和品质。

　　改制企业人员素质能力和品质参差不齐，总体偏低，要满足企业战略需求比其他中小民营企业难度更大。原因是改制员工由于历史原因，形成了一种固化的优越感，观念极难转变，改制企业难以用管理非改制企业的手段对其实施有效的管理，因此要想使改制员工根据岗位需要来提升并完全具备这些素质能力，基本上不现实，因此，改制企业必须充分认识到这种特殊性，用特殊的办法来实现素质规划。

　　(二)科学进行改制企业人力资源规划方案设计

　　要科学进行改制企业人力资源规划的方案设计，需要注重以下三点:

　　一是要明确改制企业人力资源规划的制定原则

　　1、充分考虑内外部环境的变化的原则。任何时候，规划都是面向未来的，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等;外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化等诸多因素。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。

　　改制企业比其他中小企业不同的是还要充分考虑改制企业与原母企业的关系问题和改制员工这一种特殊群体的管理问题。对于改制企业，外部环境中，与母企业的关系问题是首要问题。母企业首先是改制企业的市场客户，是改制企业在较长时期赖以生存和发展的唯一来源或主要来源。母企业的政策变化、产业需求变化、人事变化以及关系变化，都极大影响改制企业的发展战略的实现，而人力资源规划必须以企业发展战略为依据。因此，充分考虑这方面因素应成为改制企业制定人力资源规划对环境因素应首要考虑的。另外，内部变化中，员工的构成复杂，改制员工基本不流动，但提升难，非改制员工提升易，但流动大，不可预测因素相比较大。

　　2、开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在人力资源规划方面。

　　一般企业，很习惯用一种惯性思维考虑产业发展战略，主要从自己从事的产业上考虑，一般只是如何做大做强本产业。但市场往往在一定是时期后不允许你再做大，也许整个行业已饱和，无再做大的空间，结果一定时期后，企业的发展战略不适应市场，无法实现。则产业必须更新，寻求新的经济增长点。相应的，人力资源规划也无从满足更新后的企业发展战略规划，到时造成很大的被动，这就是未遵从开放性原则的结果。而人力资源规划是一项需要一定时期才能见成效的工程：员工需要预先引进、培训、培养、适应、提高后成为骨干;员工队伍需要一定时期才能观念一致，形成协调的整体，企业文化需要一定时期才能形成并提炼和传承。

　　3、整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。

　　企业在进行人力资源规划时，往往会发生各部门、各单位大多只站在自己局部利益上考虑问题，或者只站在本部门、本单位的业务需求上考虑，往往是大量地向公司提出增加人员的需求，搞出大而全、小而全的多个重复性人员结构，其结果是造成人员队伍庞大，机构臃肿，个体工作负荷不足，人浮于事，不仅未增强企业的能力，反而降低了。因此，人力资源规划在制定时，必须从公司战略发展的高度，使企业各个部门作为一个有机的整体加以分析考虑，合理配置人员和实施各项提升计划。

　　4、科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，进行科学的、客观的人力资源规划。

　　二是要弄清影响改制企业人力资源规划的因素

　　1、改制企业的发展阶段

　　战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。

　　一般的讲，改制企业在成立和发展初期，主要是如何服务好原母企业，为母企业提供方方面面的后勤保障和生产制作，加工母企业分解的一些辅助产品或与之配套的多项业务。这时期的人力资源战略主要应以满足这些改制前沿习下来的业务为主，重点是用好原有的改制员工，培训培养改制员工，充分发挥其原有的素质能力。在企业运转到一定时期后，企业的产业会逐渐与母企业减少联系，会逐渐开发一些自主的产业，这应该说是改制企业赖以发展壮大的源泉，这时期人力资源战略应将重心放于适应企业战略开发的人力资源需求上，并应走在发展战略的前面，具有前瞻性，为企业发展战略的实现预先提供人力资源保障。

　　2、改制企业的外部环境

　　在制定战略性人力资源规划的过程中, 改制企业尤其应该考虑业务链和地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时, 需要重点考虑企业所依附的业务链和所处的地理位置对企业人员扩张的影响。改制企业与自发的民营企业最大的不同在于与原母企业有着割不断理还乱的关系。

　　首先说改制企业与原母企业这种割不断的关系。可以说，在改制企业还没有发展到有自身稳定的产业足以支撑之前，与母企业的业务链是改制企业赖以生存的基础，一旦有所闪失，企业将无法生存。因此，人力资源规划必须充分考虑到满足完成原产业链的人力资源需求，但是又不能一味的把重心放在这里。因为作为改制企业要想真正发展壮大成为一个全方位化的、独立于市场的企业，必须要逐渐减轻与母企业产业链所占的比重，逐步开发自主产业。因此，人力资源战略必须要把握好这种转换的比例和时机，使企业既不会因人力资源的欠缺不能适应原产业链的需求，又不至于企业要进行新的发展而无充足的新型的人力资源。如果设计得不当，将大大增加企业的人工成本或使企业处于被动。

　　三是要明确改制企业人力资源规划步骤

　　1、明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。改制企业人力资源规划的总的指导思想，就是要将原改制员工队伍只适应原母企业辅助产业的素质能力加以改造，必须适应企业新的发展新的产业需要，必须逐步的在一定时期内转换原国有企业的观念以适应改制后中小型民营企业的观念;要以新招员工为契机，逐步提高员工整体队伍的文化层次和素质能力层次;要让改制员工与新招员工一起逐步达到同工同酬同考核，具有民营企业员工同样的危机感，形成企业全体员工都能为企业的生存发展而自觉的努力，从而实现企业的发展战略目标。

　　2、确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。

　　总体目标制定以后，如果不进行分解，解步骤、分项目、分单位去组织实施，就无法顺利进行，必须严格按规划要求，落实到责任人，有严格的时间节点，有考核数据，有效果评价等。

　　3、对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略规划所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行企业的战略分解。

　　企业的发展战略规划时一个中长期的规划，如果不对企业的战略进行分解，设计的人力资源规划也只能是一个大概的不准确的东西。因为企业的发展战略很宏观，只有将企业的战略从纵向和横向的两个方面进行分解，才能全面具体的把握企业在不同的时期、不同的发展阶段和发展方向业务范围对人力资源全方位的需求。

　　在弄清以上三个方面后，将可以科学地进行改制企业人力资源规划方案的设计。

　　(三)制订改制企业人力资源规划方案

　　1、人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。

　　2、确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估，特别是改制企业所处的特殊的人文环境;并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等，特别是不同的地域不同的时期劳动力市场价格和企业自身的承载能力等进行分析，而形成规划报告。

　　3、确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的设计和实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。

　　人力资源规划不只是人力资源部的职责，而是企业从上至下各级领导和相关管理人员共同的职责，每个层次和方面都会对人力资源存在需求，在需求的同时，都会对需求产生不同的看法和意见。人力资源部的设计不一定就符合各层次和各方面的设想，往往各层次和各方面的意见更贴切地反映出真实的人力资源需求，更符合实际工作需要，更能有效促进企业战略的实现。因此，企业的人力资源规划方法应是各层次各方面共同参与、群策群力的结果。

　　4、规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划;如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。

　　以上说过，改制企业最大的难题是在改制时，已拥有很庞大的改制员工队伍，但这些员工又往往不能满足企业发展战略的需要，但又不可能像对待新聘员工一样不需求则辞退、终止合同。因此，在规划人力资源需求量的把握上应特别充分考虑类似因素而做到相对供需平衡，从而达到既能稳定改制员工队伍，又能满足企业用工总量的控制，尽力控制用工成本。

　　在明确了改制企业人力资源规划的目的与任务，确定了人力资源规划的各种影响因素，确定了实施人力资源规划的方法，规划了人力资源的用工需求量等以上前提条件下，再来科学的制定企业人力资源规划方案。

　　(四) 研究改制企业人力资源规划方案的实施

　　科学地进行了人力资源规划方案的设计，并制定出了人力资源规划的方案，重在研究人力资源规划方案的实施。

　　有了一个好的人力资源规划方案，不一定能顺利的实施。在实施的过程中还将可能遇到诸如企业内部各方面因认识的不一致或大局意识的欠缺等造成的阻力;还可能因政府因素、原母企业关链交易、人情世故等因素的阻力而无法完全按照规划好的方案一步步实施。因此，除人力资源部主要负责实施外，公司高层、各层次都应相互协调，做好各方面的工作才能较顺利的实施。

　　(五)评价改制企业人力资源规划方案实施的效果

　　在科学的设计基础上制定了可行的方案，并努力排除各种阻碍按方案进行了实施。但实施的效果如何，在一定的时期必须进行评估，方能证明方案的真正科学与否。如果效果不理想，未达到方案设计的预期，应进行原因分析，找出方案中不正确的地方并及时纠偏，形成实施——评估——纠偏——再实施的良性循环。

　　在评价改制企业人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与实施方案前的设计要求相比;(2)公司整体生产力水平与发展战略建立的目标相比; (3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比; (4) 实际执行的行动方案与规划的行动方案相比;(5)方案执行的结果与期望的产出相比;(6)方案执行的成本与预算相比;(7)方案的投入产出比。

　　综上所诉，只有从以上几个方面在了解了改制企业这类在特殊时期特定条件下产生的企业群体的实际情况，正视其特殊性，并站在企业发展战略的高度去研究其人力资源规划存在的问题，找出改善的对策，克服这类企业在人力资源规划方面存在的诸多问题，才能避免人力资源规划的片面性和短期性，从而使人力资源规划与本企业发展战略相符，促进企业发展战略的实现。