内容提要：国家为了壮大国有主体经济，强化国有企业在国民经济中的主导作用，做大、做强国有企业主业是必然的选择，国有企业原有的辅业改制、进入市场独立生存是必然的结果。改制后的辅业企业在人才、技术、管理、自主产品等方面存在严重不足，同时又有主业依存度高、和联系紧密、既有一定的市场等有利因素，弊大于利，为此，辅业企业要发展和生存，就必须从发展定位开始，从企业制度建立、员工培训、人才培养、队伍建设、内控管理等基础抓起，积蓄实力，管理创新，逐步形成自己的品牌，开发自主产品和品牌，逐步培养和形成企业自己的文化，企业能生存了，也就有了发展的基础和做大做强的希望，对社会做出应有的贡献。

　　关键词：辅业改制企业 发展 方法 效果

　　正文：

　　一、国有企业辅业改制的背景和必然

　　十一届全国人大三次会议在人民大会堂开幕，国务院总理温家宝作政府工作报告。温家宝在报告中指出，2010年我们要继续推进国有经济布局和结构战略性调整。加快大型国有企业特别是中央企业母公司的公司制改革，国家为了壮大国有主体经济，强化国有企业在国民经济中的主导作用，做大、做强国有企业主业是必然的选择，国有企业原有的辅业改制、进入市场独立生存是必然的结果。改制对于国有企业来说,是一场脱胎换骨的变革;对国企职工来说,是一次前所未有的身份转换。

　　二、改制企业的现状和发展存在的问题

　　早在2005年国家8部委就出台了“859号文件”，针对改制中可能出现的若干问题及相关政策做出了详细的规定，从此，全国国有企业特别是大中型国有企业开始了分类辅助、做强主业、职工转变身份的改制浪潮，大批的国有企业辅业从业人员买断了原有的工龄，脱离主业，成立独立的民营企业，自谋生存和发展。

　　从近几年的发展结果来看，改制后的辅业企业由于在人才、技术、管理、自主产品等方面存在严重不足，总体发展的不太理想，企业发展的也不平衡，甚至个别企业已经破产倒闭，但也有相当多的企业依靠原有的与主业依存度高、联系紧密、既有为主业服务的市场等有利因素，发展壮大了，职工受益，为原主业分忧解难，共同发展。发展好的企业虽然也同样存在很多发展的瓶颈，甚至生存的危险，但这些企业依靠员工，把职工利益摆在第一位,充分相信和依靠职工,极大地调动了职工参与和支持改革的积极性,保证了改革的平稳、有序推进。认真分析企业现状，按照“老人老办法、新人新办法”的原则,多形式、多渠道安置和使用好改制企业的经营管理人才和技术人才,千方百计为他们提供施展才华的舞台,做到人尽其才、才尽其用。取长补短，从而得到了很好的发展，正如江西省委书记苏荣说：“….,我们不能算计工人,不能算小账、占小便宜,要体谅工人、厚待工人,珍惜人心、赢得人心,否则,就背离了党和政府的宗旨。”

　　东汽实业公司就是这样一家企业，1999年由原东汽厂后勤单位改制而来，东汽持有国资控股，2005年8月，东汽有限责任公司按照国资委要求“国有企业精干主业，分离辅业”的精神，对实业公司进行了二次改制，实业公司全体员工彻底买断工龄转变身份，公司由国有控股变为国有参股、全体职工持股并集体控股的一个民营企业，公司彻底脱离东汽成为绵竹市属民营企业。公司产业构成主要是物业管理服务、餐饮配送服务、宾馆服务、养殖及配套的食品生产等产业，按市场标准为东汽提供服务，公司二次改制后发展了钢结构件厂，为东汽生产配套的汽轮机部套产品，发展了汽轮机包装业务，公司从而形成了两大支柱产业，其中服务业解决了公司员工就业岗位问题，制造业解决了公司发展问题，仅三年时间使公司有了较大的发展，十年来，东汽实业销售收入从成立之初的1000万元到现在的近4个亿、资产总额从1千多万元增长到1.6亿元、员工收入人均1万元到现在的近5万元，已成为四川省一家拥有较强经济实力的多元化产业公司。现就企业发展的经验分享。

　　一、改制企业发展壮大的方法初探及部分企业取得的效果

　　从实业公司的发展来看，公司立足实际，从企业自身的生存环境分析，做好公司发展定位，刚成立之初提出“优化产业结构、该退则退、该进则进、集中精力发展有盈利能力的新型产业”的指导思想。随着公司的发展，分析了企业与原主业—东汽的依存关系和既有的业务，又制订了中期战略目标，强化各项管理，努力开拓市场，通过产业结构的调整和重组，形成了以制造业、包装业、物业管理、食品业为主体的产业结构，逐步增强企业内部造血功能，形成具有一定竞争力的产品，推进公司可持续发展。从发展较好的企业来看，企业刚进入市场，抓好发展方向和企业定位是关键，其次是抓住与与原主业开展的项目或服务内容，强化纽带关系，转变员工观念，提升服务水平和质量，使企业生存下来，有了基本的市场和收入，确保企业稳定，发展是要务，企业员工培训、人才培养、基础管理、制度建立、内控管理等工作必须有计划地推进，逐步增强企业自身发展的实力和后劲，逐步形成企业自己的文化，从而使企业得到开持续发展。下面就企业发展壮大的几个方面谈点自己的想法。

　　(一)、定位发展方向和确定企业的战略

　　企业战略就是企业面对激烈变化，严峻挑战的环境，力求得以生存和发展而作出的带有长远性、全局性的谋划或方案，它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制订中长期计划的依据。

　　企业战略的特点有全局性、长远性、竞争性、纲领性、动态性、指导性、风险性、创新性和相对稳定性。

　　企业战略可作为决策的支持;可作为协调和沟通的载体;可强化企业经营的目标性;可强化塑造自我的主动性;有利于创造富有特色的企业文化;可推动企业领导和员工树立新的经营观念;可提高员工对企业的责任心。战略是成功的一个关键因素，是企业走向兴盛的生命力。

　　改制成立的辅业企业大多是中小企业，如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，拼成本拼价格，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表明中小企业不应该只做到以市场现有需求为前提，还应该重视发展战略问题，即企业怎样积极的适应市场的变化甚至是主动为市场提供新需求。一个企业若要获得长久的发展，就要摈弃短浅的企业战略，充分的认识市场认识企业所处的位置，对企业战略进行长远的规划。在全球经济一体化大的竞争环境之中，企业不能再是被动去创意去提供新的需求，而应该是本能的;否则企业就会被吞并、被收购从而淹没于浩瀚的市场汪洋中。企业战略模式大约有以下几种：

　　1.专一模式：突出专业化与核心专长 专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。对企业而言即集中兵力，选准突破口，从而赢得市场。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点，很难进行多元化发展以分散风险，多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割，结果定将力不从心，顾此失彼。进行专一化经营，提高专业化程度，更专心于某一细分顾客群，对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究，能更好地为之服务。同时，由于经营的产品与服务单一，企业组织结构更加简单，管理更加方便，从而更有利于中小企业夯实基础，进行长远的战略规划。

　　2.特色模式：市场细分下的独特优势 特色模式即企业根据自身业务特点，推出满足消费者需求的特色产品或服务。特色模式重在特，即差异化，标新立异，通过商品的独特性，从而扩张利润空间。特色模式就是强调的这种独特优势。如果这个独特能很好地满足客户的要求，就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入，但是，特色模式下企业要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品就没有特色化经营的必要，如果企业还在“特”字上下功夫，就会得不偿失。同时，特色经营要有相对稳定的消费群体，而这个群体要有逐渐扩大的趋势。因此，特色化意味着复杂化与成本的提高，当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时，特色化就失去了它的原本意义。

　　3.联盟模式：战略联盟抵抗风险 市场是瞬息万变的，市场所带来的风险也是非常巨大的,于是，联盟便成了中小企业生存与发展的捷径之一。联盟既可以纵向，即与供应商、销售商的联盟，又有可以横向，即与同类产品大企业甚至是竞争对手的联盟。中小企业既可与大公司联盟，成为大公司的卫星企业，稳定地为其提供原材料、半成品，或为其销售产品服务，或者提供相关信息。中小企业又可更多的与规模相近的企业结成联盟，进行联合采购、联合生产及联合销售。首先，联盟可获得“1+1>2”的加法效应。企业联盟后，尽管总资源没有增加，但在联盟企业内部，由于资源共享，优势互补，信息沟通，原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用，只要选准联盟企业，管理得力，收益将远远大于协作成本。其次，战略联盟可以使企业获得相对稳定的经营环境。当企业结成横向或纵向的联盟后，环境变量就会大大减少，稳定性大为提高，从而增强企业的抗风险能力。再次，以相对较小的代价可获得垄断效应。不仅与大企业联盟能形成垄断效应，中小企业联盟的垄断效应也很突出。由于中小企业更多的是地方性企业，在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断。这样，中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体，对抗风险，获得收益。

　　作为国有改制后的辅业企业，选择与原主业形成联盟，为改制后的企业发展提供了相当稳定的发展机会和空间，有一个缓冲的余地，其次是选择自己特长的业务发展专一模式，继而形成特色企业，发展也很稳定。

　　(二)、抓好企业的人员培训、人才培养和队伍建设

　　对于改制企业来讲，企业本身员工素质差、技能差，人才匮乏，单位整体水平参差不齐，培训尤为重要。建立良好的培训需求体系，才能使企业和员工更好地发展。为此，企业首先是建立健全培训体系，很多企业和部门将员工培训看成是可有可无的程序，很少主动对员工进行培训，即使有些企业管理者意识到了这一点，往往也是因为机制不健全，达不到应用的效果。很多国内企业来说，培训就是来场讲座、考察学习等快餐式的，很少根据企业自身需要来培训员工，更多的为培训而培训，流于表面。即使有培训项目，由于缺乏经验和有效的方法，往往也难以达到预期的目的，使得培训成为了另一种形式的休假。

　　其次要把培训与实践相结合，无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现。经过一段时间，行为习惯固定之后，培训才真正达到了目的。

　　培训效果要评估，如何划分培训类型并不重要，关键在于要使培训具有成效，也就是要进行培训效果评估，把握培训的投入与产出资料。

　　总之，培训的安排不能搞形式主义，培训后的考核、评估都是必要的配合手段。培训有两个根本的意义，一是为企业培训出合格的生产、管理或开发人员，二是提升员工的工作能力，使个人有所发展。实践应该说是培训的延伸而不是终结。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。

　　通过对员工的不断培训和提升，为企业的可持续发展奠定了基础。

　　(三)、加强企业的内控管理和抓内部制度建设

　　改制企业原依附于主业的管理，没有企业自身的内控管理制度。企业没有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就会偏离其目标，不能取得预期效果。大量的实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。因此企业应从自身实际出发，实事求是地建立起自我调整、检查和制约的内控体系，这既是企业组织管理的客观要求，也是企业生产经营顺利运行的根本保障。而内部控制是一个有机的系统，包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因此，企业要加强内部控制，需要结合自身特点，从这三个方面着手，优化控制环境，明确控制目标，改善控制技术，并在管理实践中不断完善内部控制系统，提高内部控制的效果。

　　1、优化控制环境

　　企业管理层对内部控制的重视程度。企业管理层对于内控工作的强调和宣传是否到位;是否认真组织和领导内部控制制度的完善和执行工作;是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的贯彻落实及评价维护等。

　　制度执行者的态度与素质。执行内部控制的中层管理人员和员工是否充分认识内控的重要性及各自工作岗位的重要性;各岗位、各环节的执行者，有无胜任本职工作的专业知识和专业技能，有无较强的工作责任心与诚实的态度。

　　因此，优化控制环境，首要的是企业的管理者重视起来。中小企业在用活政策、抓住机遇的同时，也要十分注意加强内部控制，提高经营效率，从管理要效益。要培育遵守制度的企业文化。

　　2.明确控制目标,内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。 企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关，企业经营目标一般包括：提供良好的产品与服务，超越竞争对手，为员工提供合理的待遇，维持正常的发展，维持合理的投资报酬，重视社会整体利益等。要实现上述内部控制目标，就应确定单位内部每一部门所应达到的具体目标，进行目标分解到人;使员工清楚地了解自己及其所在部门的预定目标从而为完成目标而制定有效的工作计划。

　　3.改善控制技术,实现控制目标，包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。建立健全与业务规模相适应的组织机构。明确规定各职能机构的权限与责任。做到简单、高效、协调，确保控制目标的实现。

　　4.管理措施到位，计划切实有效落实。要建立成文的方针和职务说明，保证管理的制度化、规范化与科学化，并建立定期长效的考评机制，奖先罚后。

　　随着经济的深入发展和市场竞争的白热化，深化改革，加强管理，增强创新能力，便是中小企业发展壮大自身的必然选择;不断提高企业自身素质，增强实力，并选择与自身发展相适应的发展模式及经营管理模式，走企业规范经营的道路，并用科学的发展观，谋求持续成长，才能在竞争中游刃有余，求得生存和发展。

　　(四)、不断创新

　　改制企业成立初期，生存是首要的，但企业有了一定的积累，发展做大做强，开持续发展，一定要有自己的产品和品牌。自主开发和技术创新是必须的。

　　1.首先是企业管理创新

　　企业实现自我价值的需要、企业自身发展的需要、消费市场提出更高的要求、市场竞争激烈日益激烈，等等因素都促使企业在管理上创新。

　　2.当前企业管理创新存在的不足

　　(1)管理相对太粗放,当前很多企业的管理不够细化。

　　(2)管理组织相对落后。

　　(3)企业管理者素质亟待提高,企业缺乏管理创新精神。

　　(4)科研开发和技术创新能力不足,企业发展缺乏后劲。

　　(5)企业财务管理和监督机制不健全。

　　(6)激励约束机制不相配套以及企业文化建设不健全。

　　3 、企业管理创新的策略

　　(1)企业管理思维的创新

　　企业要坚持“人本管理”的管理观念,以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围;再次,树立新的市场竞争观念,要追求管理思维的即时性和有效性,注重信息的挖掘、整合运用以及风险管控。

　　(2)企业管理体制和组织上的创新,将企业原来相对独立的管理职能组织成为联系紧密、协调一致的生产经营统一体。管理的重点要由对物的管理转向对人的管理。重视企业文化,注意人际关系,使管理进入人的内心世界,相信人,尊重人的价值和能力。靠调动广大职工的创造性和积极性,才能顺利的开展,离开了这一点,一切创新都免谈,同时要从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理,把绩效管理与公司战略联系起来。

　　(五)、加强企业文化的建设

　　1、企业文化的意义

　　企业文化是一种看不见、摸不着，但却实实在在地影响着员工的行为，如同空气，平时我们享受着它，不觉得它的重要，一旦缺少，人们就会窒息而亡。“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，企业文化在一个企业中所具有的无形效力。

　　企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。

　　企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观，企业愿景、企业目标。

　　企业文化不是知识，而是人们对待知识的态度;企业文化不是企业利润，而是人们对利润追求的心理;企业文化不是舒适的环境，而是人们对环境的感情;企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。因此，企业文化可以总结为人们对于企业的态度、心理、感情和氛围。这些都是关注人们的心理层次的需求和满足，如何塑造好的企业文化是企业管理者应该关注的问题。

　　企业文化建设不是一蹴而就的，塑造企业文化也分为不同层次。企业文化一般可分为表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和核心层精神文化。表层物质文化是企业文化的第一层次。它主要表现在器物和标识上对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。浅层的行为文化。主要表现在活动文化、礼仪文化。体现企业的经营作风、做事风格、企业员工的精神面貌、人际关系的文化特征、企业精神、目标的动态反映。中层的制度文化。显示了企业的文化规范;强制性的制度文化/纸文化。包括企业基本制度、所有权、责任机制、分配机制、用人机制、组织机构、管理模式。深层的精神文化。这是企业文化的核心层;是企业的意识形态文化。包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。深层的精神文化潜意识指导每一个人、改变个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。

　　物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。

　　良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效 企业文化是企业的灵魂，企业塑造了良好的企业文化就是将员工的价值观、目标与企业的愿景、目标紧密结合，使员工的绩效形成同一方向的合力，加速企业实现目标的速度，促进员工的成长。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的良好习惯。可以使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。

　　企业文化不能闭门造车，必须与员工充分沟通，让员工了解企业宣传的是什么，反对的是什么，在员工中形成大致相同的价值观。

　　2、企业文化的作用

　　改制企业原依附于主业，文化自然是承袭主业的，但改制后，没有自己的文化和经营理念，企业员工难以统一思想，形成凝聚力。因此，企业应重视企业文化建设,培养员工的归宿感和对变革的认同感,弘扬员工共同的价值观为核心的企业精神。要改变那种光靠规章制度从外部约束员工、控制和监督员工的做法,通过塑造企业精神、培育优秀组织文化,来融合员工的理想、信念、作风、情操,培养和激发他们的群体意识,使员工把个人目标统一于企业目标,达到一种整合效果。《孙子兵法》中指出:“上下同欲则胜”,企业有了凝聚力,才能更好地实现组织目标。企业领导者应重视员工在企业中的地位,让他们真正融入到企业中,让他们对企业产生浓厚的认同感、归属感和价值感。通过培育优秀的组织文化来融合员工的理想、信念,使员工真正地做到为企业进行忠诚的服务,从而为企业带来利润与价值。企业组织文化建设并非仅仅是喊口号、做宣传,必须从企业领导到企业一般员工全员动员,全面参与,扎扎实实进行企业文化建设,只有这样,企业组织文化建设才会真正见到成效。

　　四、发挥国有企业原有的党群组织的特色作用，突出企业个性管理，全面提高企业核心竞争力

　　随着中国现代企业制度的建立，特别是企业公司法人治理结构运作的逐步深入，通过企业内部组建形成的股东会、董事会、经理层、监事会这一权利治衡机制，相互制约、相互促进，在制度和体制上确保了企业的正常运行。但在当前市场经济条件下，作为具有中国特色的群团组织如党组织、工会、团组织置身于企业中，在企业管理中对企业健康发展产生了积极的影响，通过强化思想政治、人才队伍、机制体制、和谐环境建设，实现了资源整合，达到集合团队、聚合人心的目的，提高了企业凝聚力、执行力、创新力和发展力;成为了我国企业提升竞争的“软实力”。作为中国企业一定要在发挥法人治理组织优势的同时，更要完善组织架构，融合群团力量，实现中国企业的个性化管理：

　　1、起好引领作用，以思想政治工作中心，为企业发展提供强大的精神动力和智力支持。企业群团组织在促进员工思想建设方面具有得天独厚的政治优势，通过做好深入细致的思想政治工作，使企业的价值取向能够被员工主动接受，将促使企业改革、发展、稳定的各项措施变成员工的自觉行动，实现企业目标与员工行为的高度统一。把以人为本的思想贯彻到企业生产经营的各个环节中去，把广大员工的潜能激发出来、力量凝聚起来，使企业的人力资源优势得以充分的发挥，激发了员工的积极性、主动性和创造性，提高了员工的思想素质，首先为企业发展提供强大的精神动力和智力支持，培养敢打硬仗、善打硬仗、迎难而上的竞争意识。

　　2、起好激励作用，发挥人才队伍建设优势，为企业发展凝聚强大的优秀团队 。在企业中，党员、工会会员、团员、青年分布在企业的各个岗位、活跃在企业的各个方面、作用在企业的各个历程，企业群团组织可以利用自身优势以企业生产经营为中心，强化措施落实，确保取得实效。

　　3、起好协调作用，发挥体制机制建设优势，为企业发展提供健全的激励方式和约束措施 。企业是人的集合体，要把具有不同素养能力和性格特点的员工真正集聚起来，形成有效的生产力，离不开群团组织“穿针引线”的作用。企业群团组织积极带领全体员工在价值共识、观念更新、改制创新等方面，发挥示范和引领作用，及时协助企业建立健全各项体制机制，在做到以情感人、以制度约束人。

　　4、起好监督作用，发挥民主管理优势，为企业发展构建和谐的微观环境 。

　　作为群团组织却可以为企业生存与发展提供重要的“软实力”。这一“双驱动力”的发挥是中国企业的竞争优势之一。企业“两架马车”引导员工团结一心，努力拼搏，向管理、改革、技术创新、成本要效益，最大限度地调动了员工的积极性，促进了企业又好又快发展;发挥创新意识，强化工作目标管理责任制、建立工作协调机制、规范业务工作流程、强化责权利的统一，创建了进取的团队、形成了先进的管理、具备了核心的技术，使企业无坚不催、势不可挡的，进一步提升了企业的核心竞争力，在市场竞争中取得了更大的胜利。

　　五、企业发展的同时应承担相应的社会责任

　　企业社会责任,最普遍的定义就是:在市场经济体制下,企业不仅为自己和股东创造财富,还应该考虑影响或受影响于企业行为的相关利益人的利益,并对社会承担责任。企业的社会责任是企业的经济责任、法律责任、环境责任以及慈善责任四者的有机统一,具体包括创造财富、遵守商业道德、保护劳工权利、保护环境、节约资源。这与我国在十六届三中全会上提出的“科学发展、构建和谐社会”的发展目标是一致的。

　　事实上,随着社会经济、文化、政治的不断向前发展,社会各界对企业社会责任问题越来越关注。很多企业已经开始认识到企业除创造财富,关注员工之外,还要认真履行环境保护、社会和谐等责任。企业的社会责任不仅关系到企业的中长期发展目标,还关系到企业的目标定位,以及企业的核心竞争优势和未来发展战略。

　　对于国企改革成立的辅业企业,大部分职工的技能差、文化素质差，不能仅靠下岗、转岗等方式简单处理,要妥协与权衡地解决问题,通过再培训和学习来提高，各员工提供再择业的机会，想办法通过企业、员工、社会等各利益相关者之间的有效竞争与合作来达到多方共赢。当然也就为社会的和谐和解决社会就业尽到了社会责任。

　　改制企业尽管面临着各种不利因素，但只要对症下药，从基础做起，练好内功，充分利用好改制时的有利条件和既有的有利因素，企业一定会发展的更好，否则，企业生存都是问题。

　　参考文献：

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　　2《国有企业党组织政治优势》国资委直属机关团委党建工作局.司利

　　3余兴国.企业管理创新[J].长沙铁道学院学报(社会科学版),2005,(01)

　　4约翰·P·科特，詹姆斯·L·赫斯科特.企业文化与经营业绩[M].华夏出版社.2005年