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中国职业经理人培训班毕业论文-浅析企业集体配餐的管理与文化营销(杜建华)

中国职业经理人培训班毕业论文-浅析企业集体配餐的管理与文化营销(杜建华)

  • 分类:新闻快讯
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  • 来源:
  • 发布时间:2010-07-01
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【概要描述】 摘要:“精细化管理、人文化管理”是其管理之基准。打造“个性化、特色化、形象化”的企业品牌是其长足生存、发展延伸至社会化的文化营销策略。

中国职业经理人培训班毕业论文-浅析企业集体配餐的管理与文化营销(杜建华)

【概要描述】 摘要:“精细化管理、人文化管理”是其管理之基准。打造“个性化、特色化、形象化”的企业品牌是其长足生存、发展延伸至社会化的文化营销策略。

  • 分类:新闻快讯
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  摘要:“精细化管理、人文化管理”是其管理之基准。打造“个性化、特色化、形象化”的企业品牌是其长足生存、发展延伸至社会化的文化营销策略。

  关键词:精细化管理 人文化管理 创新 竞争 个性化 特色化 形象化 品牌 文化营销

  引言:

  在我国,自古就有“民以食为天”的说法,人的生活离不开餐饮,可以说,餐饮业是一种最古老的行业。但现在的餐饮业又与以前的餐饮业有着截然的不同,从单纯的解决温饱问题到为了社会交往与人生享受,无论从功能上、经营模式上都有了极大的变化。而作为企业大型配餐的餐饮业,又有着其独有的特性,但同时也有着餐饮业所有的共性,那就是:以实现顾客满意率为最终目的。

  “精细化管理、人文化管理”是其管理之基准。打造“个性化、特色化、形象化”的企业品牌是其长足生存、发展延伸至社会化的文化营销策略。

  一、企业集体配餐存在的现状分析

  现今的中国已成为全球餐饮业最大的市场。随着国外餐饮业的不断涌入,其竞争日趋激烈与复杂化。据中国烹饪协会2005年发布的中国餐饮业白皮书指出,当年我国百强餐饮业的盈利随着市场原材料与房地产价格的持续上涨而不断下降,行业竞争不断加剧,综合测样显示,百强企业利润为10%左右,餐饮业正在进入微利时代。近年来,主张科学管理、技术创新集团化管理的餐饮企业则日益焕发出蓬勃的生命力,中国百强餐饮企业几乎全部采用品牌连锁方式,而获得了延伸发展与相当的利润。

  企业集体配餐有着相当大的空间,但同时也存在着很大的风险。其存在的弊端在于:

  1、缺乏竞争意识。多年来一层不变地为企业服务,管理老化,跟不上社会竞争的脚步,与市场脱节,员工失去积极性。根据普拉德和哈默尔给出的定义:核心竞争力能使公司带来特殊利益的独有技能或技术。是企业独有的且别人难以复制的关键东西。

  2、缺乏创新性。我国餐饮业一直存在两种通病:一种是“跟风”,别人做什么我们就做什么,导致菜肴缺乏特色,没有吸引人的“卖点”,多年来一直延续几个菜肴。另一种就是企业思维定视。在经营上只是遵循固有的企业制度和行业规格则,创新意识薄弱,不会进行大胆的突破与改良。

  3、缺乏人文化的管理理念。“以人为本”的管理,在哪个行业都是管理之本。在餐饮这个特殊的服务行业里,经常出现来一批走一批的现象,留不住人。纠其根源在于:少了对员工的思想管理、少了对企业文化的意识建设。

  4、缺乏精细化管理。集体配餐的繁琐与其它形式配餐的特殊化,但它的流程管理却又是相承一脉。对流程的控制,包括原料控制、食品卫生管理等,在餐饮业都是重中之重。精细化管理每个流程也是目前集体配餐所急待完善的。

  5、“无特色化、无个性化、无品牌化”。特定的供餐模式限定了其发展,没有主观能动性,无特色可言,就更谈不上市场竞争与发展。

  二、对企业集体配餐的完善

  “精细化管理、人文化管理”是当今所有企业生存发展的基准。餐饮业也必经这条管理之路。只有做精做细,才能使让企业充满活力;人文化的植入,是企业的生命力,也是开拓其创造力的源泉所在。而怎么完善?如何完善?从以下几个方面:

  1、市场定位。首先,餐饮企业的自身档次定位。餐饮企业的档次定位,是依据所面对的消费、顾客群体层次定位。企业在定位时应特别注意不能贪多失大,不能各档次兼顾,不能高档低档一并做,曾媲美劳斯莱斯的派卡德轿车就是因为推出了中等价位车而遂渐走向灭亡。其次就是消费群体定位。我们的东汽餐饮,面对的就是服务东汽全体职工,我们的定位不能攀高于高档酒店,但也不能归档于普通饭店,它具有其特殊性,它服务的群体是职工,围绕的是满足职工的口味与要求,也同时具有其局限性:菜肴的选择性相对较少。这就要求我们要在相对较少的菜肴中,在周次与天次制定菜肴上动脑子,以口味的变化去迎和顾客(职工)的味口,从而避免其口味的厌倦。要为特定的消费群体量身打造。

  2、构建企业内部精细化的管理制与流程

  1)食品卫生安全管理。在餐饮业ISO9001质量认证标准是必不可少,它系统全面地要求、规范了各流程的标准要求。2009年国家颁布了《中华人民共和国食品卫生安全法》把食品卫生以法律的形式规范化。可见食品卫生在餐饮业是重中之重。对每个流程的操作都要有具体的制度、具体到每一位责任人,对每一位操作者、员工都要有规范立项。从原材料的采购到食品的粗加工、精加工到成品,每一个流程都要有可追塑性的检验标准及文字性的表格记录。

  2)加强(降低)成本内控管理。从财务分析上看,餐饮企业的日常经营消耗80%主要集中在菜品的原材料上,那么如何有效地降低原材料的成本和损耗,成为餐饮成本控制的关键。

  一、编制原材料采购计划、建立采购审批流程

  厨师长或厨房部的主管每天晚上根据服务区的经营收支、物资储备情况确定物资采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务主管并呈报主任批准后,以书面或口头方式通知供货商。

  二、建立严格的采购询价报价体系

  在财务室内设立兼职物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场询价,货比三家,对采购报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的蔬菜、肉、禽、蛋、水果等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。对新增物资及大宗物资、零星紧急采购的物资,须附有经批准的采购单才能报账。

  三、建立并完善严格的采购验货制度

  验收人员对在物资采购实际执行过程中的数量、质量、标准以及报价,进行严格地验收把关。验收人员要坚持做到“四个不收”:“无订货手续不收”,“送货凭证不清不收”,“规格数量不符不收”,“物资明显异样不收”。对于不必要的超量进货、次劣商品、规格不符及未经批准采购的物品有权拒收,对于价格、数量与采购单不一致的应及时纠正;验货后由仓管员填制验收凭证,验收合格的货物,按采购部提供单价做好记录。

  四、建立严格的报损报丢制度

  对于原材料的变质、损坏、丢失制订严格的报损报丢制度,并制订合理的报损率,报损由部门主管上报财务仓管,按品名、规格、称斤两填写报损单,报损品种需由采购部主管鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报主任。对于超过规定报损率的要说明原因。

  五、严格控制采购物资的库存量

  根据不同服务区的经营情况合理设置库存量的上下限,从降低库存数量、降低库存单位价格方面着手控制储存成本。因为库存不仅占用空间、资金,而且产生搬运和储存需求,侵蚀了单位资产。随着时间的推移,库存的腐蚀、变质会产生浪费;及时分析滞销菜品情况,避免原材料变质造成的损失。

  六、建立严格的出入库及领用制度

  制订严格的库存管理出入库手续以及各部门原辅料的领用制度。餐饮企业经营所需购入的物资均须办理验收入库手续。所有的出库须先填制领料单,由部门负责人签字后生效,严禁无单领料或白条领料,严禁涂抹领料单。由于领用不当或安排使用不当造成霉变、过期等浪费现象,一律追究相关人员责任。

  七、导入“五常”管理理念,充分调动员工的自律性

  “五常法”是香港何广明教授借鉴日本“5S”管理法,结合经营实际创设的现代餐饮优质管理方法。其要义为:工作常组织,天天常整顿,环境常清洁,事物常规范,人人常自律。

  比如通过“常组织”,把必需的物品与非必需的物品分开,将必需品的用量降低到使用最低下限,并把它放在一个便利之处。通过“常整顿”,考虑采取合适的贮存方法和器具,固定物品的“名”和“家”,旨在用最短的时间可以取得或放好物品,以杜绝 一切可能的浪费。“五常法”作为一种简单易行、见效快、能持久的管理方式,已成为餐饮行业提高工作效率,改善服务质量、降低经营成本的一大法宝。

  餐饮企业应了解市场、分析市场、投入市场,参考和引进社会相关行业的特点和优势,寻找属于自己的经营立足点,建立并健全成本控制流程和长效机制,提高经营管理水平特别是财务管理水平,降低企业经营成本,力求最大利润,进而有效地达到经济效益与社会效益双丰收的企业经营目标,努力创造富有特色的餐饮行业服务品牌。

  3)建立建全人文化的管理。“企业人为本”这是通用的管理标准,人是企业的核心。为什么在餐饮界,经常出现走一批来一批,流动性大的情况发生?就是因为在“人文”建设方面,我们做得不够精不够细,留不住人才。首先要让员工看到、明白这是一个向上的集体,而怎样建设这样一个集体,就需要我们建立一定的激励机制;一个和协、团结的氛围。以前的餐饮企业都用严厉的规章制度来约束员工、用合同来约束员工,而无法改变员工的流动性。因为企业只考虑到自己的利益,而没有从员工的角度出发去思考问题,企业虽需要一定的制度,但更要考虑到员工需要的是一种关怀。制定员工关怀制度才是解决人员流动难题的根本方法。多关心员工,多从细节入手,使员工感动,让他们以企业为家,试想又有谁愿意离家出走呢?另外一点,培训与激励必不可少。每位员工都有自我激励的本能,给员工创造学习的平台,激发他们的创造、创新的潜能,给他们的工作及时予于正面的表扬和评价,让他们找到自身的价值感;鼓励公平、合理的内部竞争,从而激发他们的积极能动性。让员工在工作中找到并享受到乐趣,并与企业共同进步、发展。

  这也是我们所提出来的要建立现代化的人力资源体系。

  一、 培育良好的餐饮企业文化氛围。美国学者雷特• E•迪尔和阿伦• A•肯尼迪认为:企业文化是企业上下一致信奉和遵循的无形。包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络。价值观是企业文化的基石 ,它为员工提供了共同努力的方向 ,并指导着他们的日常行为;英雄是价值观的化身 ,是企业文化的中坚人物;典礼与仪式是传播和强化企业文化的重要方式;文化网络是企业非正式的沟通渠道 ,传递和反馈企业文化信息。

  参照“文化”的一般结构 ,人们将企业文化划分为四个层次:它们是精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。真正的强势企业文化是四者的完美统一 ,即从形式到内容 ,从制度到行为 ,彼此之间具有高度的一致性。企业文化建设工作应该是自上而下贯通的 ,人力资源经理是企业文化的设计者、建设者、传播者和捍卫者 ,公司领导层是企业文化的执行者和变革者。现在 ,我国很多餐饮企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从书面上对企业文化进行描述的阶段 ,企业文化仅仅被当作一种对内对外宣传的工具 ,并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观 ,成为员工共同遵守的原则。企业领导人是企业文化的一个重要载体 ,是企业文化的重要倡导者 ,只有企业的管理者(特别是高层管理者)身体力行地遵守企业文化的要求 ,只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准 ,只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配 ,只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育 ,才能使停留在口头或书面上的文字真正固化为实际的企业文化 ,才能推动企业文化真正形成。

  二、建立学习型企业。推动餐饮企业员工发展20世纪90年代中后期以来 ,随着彼得•圣吉的《第五项修炼:学习型组织的艺术与实务》一书的中文版在中国出版 , “学习型组织”的概念在中国企业界迅速普及 ,很多餐饮企业开始致力于学习型组织的构建。彼得•圣吉认为 ,学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。

  这种组织具有持续学习的能力 ,具有高于个人绩效总和的综合绩效。根据彼得•圣吉的思想 ,一个学习型组织一般具备以下特征:一是组织成员拥有一个共同的愿景。共同的愿景能够把不同的人凝聚在一起 ,朝着组织共同的目标前进。二是组织由多个创造性个体组成。在学习型组织中 ,团队是最基本的学习单位。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达到的。三是善于不断学习。不断学习是学习型组织的本质特征。四是“地方为主”的扁平式结构。学习型组织的组织结构则是扁平的 ,即从最上面的决策层到最下面的操作层 ,中间相隔层次极少。五是自主管理。学习型组织理论认为 , “自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密相结合的方法。

  实际上 ,建立员工职业生涯发展规划就是一种非常有效的建立学习型企业的方法。因为员工职业生涯发展规划中对每个员工提出了具体目标要求 ,员工要想在岗位上继续工作 ,就必须按照规划上的要求 ,不断学习 ,想方设法达到本岗位的要求标准 ,否则就会被其他符合标准的人取代。

  三、完善人力资制度。 (一)做好工作分析与岗位职责设计 ,加强招聘与录用工作餐饮企业岗位众多 ,每个岗位都有不同的工作任务和任职人员要求 ,这就需要做好工作分析。工作分析由两大部分组成 ,即工作描述和工作说明书。岗位设计包括组织结构调整、岗位优化配置、岗位分析和岗位评价。工作分析与岗位职责设计 ,是战略性人力资源管理的核心职能 ,它不仅清楚地表明了一个职位的要求 ,而且是招聘、职业生涯规划、培训工作的依据和考核、薪酬设计的基础。招聘员工 ,并将员工安置在合适的位置上 ,使每个岗位职责明确、责任清晰 ,做好职务分类、工作分析等 ,将是企业员工试用初期的主要内容。目前 ,我国餐饮企业的招聘基本是沿用传统的人事管理招聘方法 ,比较注重应聘人员的表面现象和资料 ,过分注重简历、学历等 ,而忽视了应聘人员的品格、素质、思维等 ,而这几项正是企业招聘应该重视的问题。(二)制定适合本企业的薪酬与福利制度 ,完善绩效管理体系由于餐饮企业岗位等级众多 ,由等级形成的薪酬水平差异较大 ,员工过于关注职位的晋升 ,就会给工作表现带来影响。针对这一问题 ,餐饮企业薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念 ,在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围 ,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大 ,使员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。在福利制度上 ,餐饮企业可以根据餐饮工作的特点 ,为员工设计多元化的福利选择 ,如带薪小假期、奖励旅游、购房购车无息贷款、员工俱乐部等。由于绩效考核只是针对员工或组织过去已经实现的绩效进行回顾、判断和评估 ,无法有效指导企业和员工未来的发展和努力方向 ,越来越多的餐饮企业开始将注意力转移到绩效管理的全过程上来 ,即从单纯的面向过去的绩效考核转变为主要面向未来的绩效管理。

  一般而言 ,绩效管理包括六个步骤 ,即设立绩效目标 ,形成工作期望;记录绩效表现;提供辅导与帮助;实施绩效考核;绩效考核结果反馈面谈 ,制订绩效改进计划;绩效考核结果的应用。目前 ,国内许多餐饮企业在绩效考核这一个环节上无法实现有效运作 ,忙于修改和完善绩效考核体系 ,而无暇顾及设计、运行完整的绩效管理体系 ,使绩效管理难以真正见到成效。(三)建立合理的激励制度 ,物质激励与精神激励相结合从目前来看 ,在餐饮企业建立科学的激励机制首先要提高员工的工资、福利待遇。工资仍是员工的第一需要 ,员工到餐饮企业工作的目的之一就是获得相应的报酬。另外 ,报酬的高低也是衡量员工价值的标准之一 ,较高的工资不仅能使员工物质需要得到满足 ,同时也可满足员工的心理需要 ,对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时 ,要注重员工的精神激励。由于餐饮企业中大部分岗位的动作重复率高 ,容易产生枯燥感 ,精神激励显得尤为重要。怎样做到物质激励与精神激励相结合呢 ? 一是创建适合企业特点的企业文化。

  企业文化是人力资源管理中的一个重要机制 ,用员工认可的文化来管理 ,可以为企业的长远发展提供动力。二是制定精确、公平的激励机制和激励制度 ,在激励中严格按制度执行并长期坚持。三是多种激励机制的综合运用。 事实上激励的方式多种多样 ,只要是采用适合本企业背景和特色的方式 ,就一定可以激发出员工的积极性和创造性 ,使企业得到进一步的发展。具体地说 ,激励员工的方法主要有:领导激励、环境激励、事业激励、目标激励、物质激励、荣誉激励、责任激励、晋升激励、培训激励等。(四)推动人力资源的合理流动与调配 ,有效防止餐饮企业员工流失餐饮业员工流动主要集中于两头:一头是餐饮企业下层操作服务型年轻员工的频繁流动 ,另一头是中高层专业技术人员和管理人才的流动。前者流动的主要原因是工作强度大、经济待遇低、工作寿命不长等内部原因 ,后者则主要因为外部的原因而流向待遇更高、个人认为更有发展前景的地方。尤其是后者的去留 ,与企业的兴衰有着极为密切的关系。一旦流失 ,不仅会影响到整个企业或部门的工作进程 ,还可能给其他成员造成强烈心理冲击 ,从而导致人心涣散 ,更有甚者可能直接或间接带动大批人才流失。因此 ,怎样留住企业的核心员工 ,已成为摆在每一位餐饮企业管理者面前的一大课题。 (三)培训环境。培训环境包括加强对餐饮行业发展的实证、理论研究 ,以及加快餐饮业经营管理人才的选拔和培养。鉴于我国餐饮业从业人员素质的现状 ,餐饮行业的主管部门、行业协会、行业各类培训机构和企业领导人 ,必须以战略的眼光多种渠道、多种形式地培养餐饮管理人才 ,积极开展餐饮专业人才培养的国际交流与合作 ,为餐饮业的持续发展提供优质的人力资源。对于服务人员的培养 ,与相关专业院校建立合作关系是非常有必要的 ,生产技术人才的培养也应该与专业院校合作 ,举办培训班 ,提高现有技术人才的专业知识和理论基础。从长期来看 ,餐饮企业可以采用定向招生与定向培养的方式 ,去一些专业院校招收相关专业的学生 ,经过上岗培养(由管理公司统一做) ,分配到各餐饮企业轮岗实习 ,这样通过几年的培养 ,将会涌现出一批有一定专业基础的人才 ,成为餐饮企业的中坚力量。

  我国卫生部于 2005 年 8 月 2 日发布了中国首个餐饮和集体用餐配送单位的卫生技术规范 ,即《餐饮业和集体用餐配送单位卫生规范》共分6章43条 ,由总则、加工经营场所的卫生条件、加工操作卫生要求、卫生管理、从业人员卫生要求及附则组成 ,将于 2006 年 10 月 1 日起实施。该规范的实施旨在进一步提高中国数百万餐馆、小吃店、快餐店、食堂等和集体用餐配送单位的卫生要求、管理水平和从业人员素质 ,从短期来看 ,准入门槛的提高 ,会对部分中小餐饮企业的生存产生威胁 ,但从长远发展看 ,有利于我国餐饮行业的健康规范发展 ,改善我国餐饮企业的竞争环境。

  4)增强竞争意识。企业集体配餐有着其特有的局限性,表现在它有固定的服务群体――针对其企业团体。长期一成不变的经营模式与经营对象造成配餐的稳定,但这也同时也是造成了它的停滞不前,甚至于落后于市场、脱节于市场,造成整个餐饮团队思想上的懈怠与技术上的落武,长期下来,竞争意识也不复存在了,而最终的结果就是我们的固定的服务对象也会流失。“安于现状,也就等于落后”。而怎样才能增强其竞争意识?21世纪的人们早就学会了怎么享受生活,吃是其中重要一项,吃饱早已不是目的,吃好、吃得有营养、吃得享受才是最终的目的。如我们东汽餐饮,在震后就有着强烈的危机意识,这是在震前绝对没有的。以前的国企东汽,我们就是为他们服务,没有过多的要求。在震后,对一流化国际化的东汽员工供餐,这就要求我们要有一流的服务、一流的设施、一流的技术。不进步就得退出竞争行列,东汽提出了更高的要求,通过市场的竞争,我们才能拿到现在的经营权。市场竞争已无处不在,危机意识处处展现,而每一个人必须得有这样的意识才能生存,一个企业才能进步发展。

  5)建立信息化管理。餐饮业的信息化管理就是把各流程与现代化网络信息技术整合,实现全方位信息化管理。它能为企业在改造流程、强化管理、降本增效堵漏节流等方面发挥巨大作用。

  三、打造“个性化、特色化、形象化”的企业品牌是其长足生存、发展延伸至社会化的文化营销策略。

  任何一个企业要持续发展那就必须要开拓、拓展其产业全方位发展。这也是每个企业长期生存之道。作为一个企业集体配餐的服务行业,有其它的特殊性与局限性,但这也并不能作为他不能拓展的理由。而怎么样发展?如何发展?那就是要:

  1、创新。这就要求我们要潜心研究消费者的心理,能够及时发现消费者的需求。中国烹饪源远流长,创新离不开基本功,没有对传统烹调的深刻体会和熟练技巧,也就不可能凭空发挥,要从发掘、引起、继承、改革四方面入手。“烹饪之道,妙在变化;厨师之功,贵在运用”,菜肴的变化多种多样,其核心又在于用心专研,古时候的厨师就发明了药材与食材相结合而产生了药膳。菜肴就象中国的文字一样而博大精深,在于你怎么样用心去研究、去结合,去创新,只要你用了心,每一秒钟都有可能创造出一个精品菜肴。创新是多元化的创新,不仅仅是菜肴的创新、服务的创新,只要肯花心思,找准突破点就会产生很好的创意。所以无论是集体配餐还是别的方式,只要你有创意,只要你能抓住消费者的胃,那么你就能牢牢抓住他的心。

  2、打造个性化、特色化、形象化。有了创新,那么你也就有了自己的特色。这也是企业集体配餐能走向市场化的重要因素之一。其实企业集体配餐本身就有其特色。结合中国实际情况细细分析,配餐文化很可能在中国未来的餐饮市场发挥独特的魅力。在中国这样一个美食王国,目前中国经济发展迅速,消费水平稳步提高,中国人对生活的质量也有了更高的需求,美食都有了,我们还缺少什么呢?配餐文化在这个时候切入,正中下怀。

  3、“文化营销”是结合企业不同的背影与美食相结合产生出来的。文化营销是蕴涵着深厚知识文化与哲学的营销方式, 它契合于时代背景, 把握了市场脉搏。当今世界科学技术的迅猛发展, 市场经济的繁荣, 人民生活水平的提高, 餐饮消费中的心理和精神需求比重日益提高, 消费的品位也不断地升华; 与此同时, 公众的消费心理日益成熟, 消费需求多样化、感性化、个性化。在竞争白热化的市场情景下, 餐饮企业只有加强文化营销, 弘扬文化特色, 形成丰富多彩的差异化竞争优势, 才能取得经营的成功。纵观今天的餐饮市场, 人类的灿烂文化与现代文明正不断地被餐饮业者以丰富的想象力构思嫁接到餐饮产品和服务中来, 产生了巨大而神奇的营销功能, 也使人们的饮食活动增添了绚丽多彩的文化内容。文化营销脱颖而出, 成为企业商战利器之一, 为企业开创商机无限。然而, 文化营销决不仅仅是在餐厅唱唱卡拉OK、表演文艺节目或举办一些美食节; 成功的餐饮文化营销必须契合时代背景, 把握市场脉搏, 调动各种文化因素渗透营销战略, 创造需求, 创新产品与服务的文化特色, 获取竞争优势, 吸引顾客并赢得满意。餐饮文化内容丰富、渊源流长, 给文化营销的运用和发展提供了雄厚的基础和广阔的空间。文化的融合使餐饮产品和服务展现出多姿多彩的文化内涵和氛围

  餐饮产品的文化“包装”是当今餐饮企业在激烈的市场竞争中的重要营销策略, 将文化寓于产品设计、生产环节中, 创造全方位、高品位的文化氛围, 以文化点缀和装饰产品, 增强产品的亲合力, 提高宾客满意程度。业的品牌借文化的力量渗透造势, 会取得独特的功效。用文化渗透的方法使企业易于构建与公众的情感通道, 有利于取得公众的信赖、便于扩大企业的知名度。用文化的感染力树立起良好的社会形象; 用高尚文化的亲合力获得公众的信任和爱戴, 使消费者与企业之间不知不觉地产生了认同情感, 自然而然地会成为其产品和服务的欣赏者和宣传者。

  内部营销文化创新

  要实现文化营销战略目标, 需依赖优秀的员工素质为基石, 即要求员工有崇高的敬业精神、良好的职业道德和深厚的文化修养, 因为文化营销策略是依赖企业员工的服务经营活动来引渡和传播的, 只有具备较高素质的员工, 才能开展文化营销工作; 只有满意的员工, 才能做好文化营销活动。

  服务利润链理论认为, 在员工满意、忠诚、能力和服务效率, 顾客价值、顾客满意、顾客忠诚, 以及企业利润、成长能力之间存在着直接相关的关系; 也提出了“公司内部服务质量”的概念, 它表明了服务企业若要更好地为外部顾客服务, 首先必须明确为“内部顾客”—公司所有内部员工服务的重要性。因此, 企业做好为内部员工服务的工作, 加强企业的内部营销来创造满意的员工, 对于提高服务企业的营销效率和效益, 增强企业的市场竞争优势, 具有较大的推动作用。

  餐饮企业只有借助企业文化做好对“内部顾客”的服务, 运用文化力量影响员工、感化员工, 使员工和企业形成共同的价值观、道德观和企业精神。尊重员工、关怀员工、培养员工、造就员工, 设计有效的报酬和激励制度, 并为员工创造良好的工作环境, 尽可能地满足员工的内、外在需求。从而有效地增强企业与员工之间的亲合力, 形成强大的凝聚力和向心力, 创造良好的内部文化氛围, 促进员工素质与文化修养的提高, 实现企业与员工共同发展。

  拿东汽餐饮来说,东汽这个品牌目前已具有相当大的知名度,已形成了一种文化。而东汽餐饮业正是在这个环境中一起成长起来,它的大型配餐已具有自己的特色,而现目前需要的是在创新后的东汽餐饮业如何走向更大的市场,怎么样利用其有利的因素使其更长远的更广阔的发展,可以这么说,他的无形资产与潜力是巨大的,是以东汽个性化形象为后盾的潜力股。

  餐饮企业应努力创新文化营销方略, 形成文化服务特色, 不断更新与消费者的价值链关系, 才能在激烈的市场竞争中赢得优势。当今世界, 知识经济浪潮汹涌澎湃, 全球经济科技文化一体化进程不断加快, 不难预见, 蕴涵着深厚知识文化与哲学的文化营销在餐饮业将得到更加广泛地应用与创新, 二十一世纪的餐饮竞争将聚焦于文化营销。

  4、树品牌效力,打开广阔市场空间。有了创新、个性特色与形象,那么它也就自然地打造出了自己的品牌。“以特定的文化为背影,打造品牌形象”,以企业的文化底蕴创立新的文化营销主题,拓展品牌内涵,打开无限潜力市场,从而做到可持续性发展。餐饮企业的品牌名称是文化营销的重要切入点。增加餐饮企业产品的文化内涵,最终赢得竞争优势。没有文化的产品是不完整的产品,赋予餐饮产品深刻的文化内涵,既能使顾客得到精神上的满足,又能使餐饮企业的文化建设更为完整。首先,要从企业的有形设施着手营造餐饮企业内外环境的文化氛围。营造企业内外环境的文化氛围,能使客人感到舒适和有韵味,也能更好地体现餐饮企业的文化主题。其次, 要大力弘扬文化精神, 形成特色服务。即把服务提升到文化的高度来认识和把握。餐饮企业的服务文化主要体现在日常服务的亲切性和高层次服务的艺术性、表演性。再次,把握服务质量,注重服务层次。即在文化的高度定位企业的服务,把服务质量的竞争最终转向服务文化的竞争。东汽的餐饮业有着其独有的特色,企业大型集体配餐在整个德阳市目前来说是最大型的一家,“东汽餐饮”已具备了天时、地利、人和,已初步形成了一种文化营销,但目前仍然先要立足于在服务好大东汽职工的基础上,拓展外部市场,他的根基是建立在已东汽品牌效应的基础上。

  所以创新;打造个性化、特色、形象化;从而树品牌,拓发展是一条永远不能分割的食物链,是一种文化营销策略,哪一个环节也不能忽视,只有这样,作为企业集体配餐才能真正而长久的可持续性发展;才能最终走向市场、迎得市场。

  [参考文献]

  [1]屈云波. 餐饮业营销[M] . 北京: 企业管理出版社, 1999

  [2]蒋兆雷 ,黄志斌.人力资源管理“5P” 模式探讨 [ J ].现代管理科学 , 2004,

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