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中国职业经理人培训班毕业论文-浅谈班组管理存在的主要问题及对策(何刚)

中国职业经理人培训班毕业论文-浅谈班组管理存在的主要问题及对策(何刚)

  • 分类:新闻快讯
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  • 发布时间:2010-07-01
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【概要描述】【摘要】在现代企业管理制度下,如何搞好班组建设使其发挥最大的潜力,从而促进企业各方面的发展,这是极其重要的课题,也是摆在企业管理者面前不可逾越的问题。

中国职业经理人培训班毕业论文-浅谈班组管理存在的主要问题及对策(何刚)

【概要描述】【摘要】在现代企业管理制度下,如何搞好班组建设使其发挥最大的潜力,从而促进企业各方面的发展,这是极其重要的课题,也是摆在企业管理者面前不可逾越的问题。

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  【摘要】在现代企业管理制度下,如何搞好班组建设使其发挥最大的潜力,从而促进企业各方面的发展,这是极其重要的课题,也是摆在企业管理者面前不可逾越的问题。本文主要是结合东汽实业开发有限责任公司下属钢结构厂(以下简称:钢结构厂)如何从班组建设入手,逐步从一个简单工序作坊式工厂通过最近4年时间的大胆管理、创新管理,形成如今规范、有序、充满竞争活力的中型机械制造产业基地。以此为例阐述如何通过班组建设的不断创新工作和改进来提升企业的核心竞争力。

  【关键词】班组管理 问题 对策

  企业的细胞是班组,班组是企业生产经营的基本环节,是企业各项管理工作的最终落脚点。在全球金融危机导致的寒冬里,企业的活力更是有赖于班组的活力。班组虽小,却事关重大。班组是为实现企业的组织运行目标,根据劳动分工与协作的需要按照工艺或产品(劳务)而划分的基本作业单位。它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成相对独立地完成特定的生产和服务任务。那么如何或者说到底要怎样通过班组管理与建设的改变从而实现最终企业核心力的提升就将成为我们最关注的问题

  一 现代化企业管理制度下,班组管理中存在的主要问题:

  1.管理错位:管理错位是目前班组管理中最严重的问题,主要表现在以下两方面:

  1.1 没有发挥班组管理的基本职能。作为班组管理的主体———班长,缺乏应具备的管理理念和管理思想,表现为以“劳动模范型、哥们义气型、盲目执行型、生产技术型”的领头管理理念,工作敬业精神可嘉,个人能力突出,班组内部影响力较大,但就如何带领整个班集体就是弱项了,往往在管理的过程中无法发挥团队的集体作用,欠缺对管理的基本要素分解与步骤实施。这样大量的日常管理内容就落在了上级分管领导的头上,作为企业管理的最基本单元管理上的错位,跟不上拍,其结果是拖了整个车间的后退。

  1.2 班组管理不到位殃及全局。由于有些班组长不用心管理,采取“上有政策、下有对策”的工作态度,做事大大咧咧,马马虎虎,班组无目标、组员思想不统一,成员做事更是应付从事,没有细节可言,班组管理漏洞百出和问题成堆,其后果就是殃及全局。

  以2002年~2006年的钢结构厂为例,工厂规模在3000万~4000万/年,职工人数57人,3个班组,班组长最高学历为中专,参加工作最长3年。由于那时的工厂主要精力在争取市场订单,内部管理上相对粗放,班组长整体素质低下,以个人或小集体利益为先的思想严重,在面对工厂管理要求时采取应付甚至不配合的态度,造成工厂内部管理及其混乱,仅实物质量管理一项,据不完全统计,平均每月的质量事故都在5起以上;

  2.执行力弱化:执行力是班组管理中最大的黑洞,管理学有很多理论,告诉管理人员如何制定策略,如何进行组织变迁,如何选才、育才、留才,如何做资本预算等,可是该如何执行这些想法,尤其是在企业管理的最终落脚点——班组管理上,却往往歧视为理所当然,未曾有人加以明确,所以当很多管理者在制定策略以后通过层层的传递最终落到班组一级的时候,总是出现被歧义或者执行困难的情况,加之缺乏彻底的调查研究,往往就策略和制度本身提出了疑虑。而班组执行力弱化主要原因有以下几个方面:

  2.1 对制度和要求理解的弱化。当前各企业的管理机构非常庞大,制度的制定本身就存在很多的环节,加之制度条款的繁多和随着企业管理的不断进步带来的制度完善使得能够真正理解管理意图和执行方法的中层干部本就不多,何况班组长就更是敷衍行事了,班组长很难真正不折不扣地去执行有难度的制度,导致很好的企业决策在最基层得不到有效的贯彻和执行。

  2.2 对班组成员领导和管理的弱化。随着现代社会的不断进步,职工的心态非常复杂,个人需求已经不再是简单的生活所需,加之社会发展所带来的择业自由化程度的提高,尤其是员工间的素质差异较大、参差不齐。班组长在班组内部责、权、利不统一,权威树立不起来。这对于素质不高、没有多大权利、又缺乏领导艺术和管理经验的班组长要很好地驾驭这些管理对象本来就是勉为其难了。因此班组长根本无法承担起班组的领导和专业管理工作。

  2.3 对班组成员帮助和指导的弱化。由于很多企业对班组长的组织能力培训远远跟不上,班组长的领导组织能力长期靠经验进行,无法跟上企业的发展步伐和要求,个别班组长技术业务水平甚至还不如普通职工,对员工无法做到帮助和指导,班组没有活力,完成生产任务不稳定。

  同样以2002年~2006年的钢结构厂为例,班组在面对工厂的本来就不完善的制度和客户的要求面前,一种态度是阳奉阴违,领导和客户在的时候就按要求做,领导和客户一旦离开,便又回到旧有的陋习或习惯上,制度与要求在班组内部形同虚设;另外一种态度是将矛盾上交,即是对制度的要求不去宣贯和指导执行,当出现因制度的约束与个人习惯带来的冲突时,便将内部矛盾上交到上级主管部门或领导面前。为此,在这样的班组管理氛围下,钢结构厂经常出现部门之间扯皮推诿、上下之间矛盾激化的情况,打架斗殴现象时有发生,管理制度与客户要求根本不能得到具体的体现,更谈不上持续改进与提高的要求。

  3. 团队意识淡薄。所谓团队精神,就是团队成员共同认可的一种集体意识,是显现团队所有成员的工作心理状态和士气,是团队成员共同价值观和理想信念的体现,是凝聚团队,推动团队发展的精神力量。现代化企业在面对市场的竞争面前,其内部整体团队意识建立的好与坏将直接关系到企业自身在创新力与持续发展上的生命力,而班组团队意识的淡薄也是班组管理中重要的问题之一,其表现如下:

  3.1 没有明确的团队使命。目前许多中小企业在发展过程中只注重规模与效益优先,自身缺乏能够体现企业自身精神的理念探讨,而往往是那种成功的百年老店企业在其自身价值观的建立上尤为重视,因此很多的企业都没有在员工中建立一个核心的价值观。一个企业的核心价值观没有真正地在企业中形成,促使管理层的管理文化无法形成固有的价值文化,没有固有的东西就无所谓内在的东西了。所以到底我们这个企业的使命是什么?我们的管理团队使命又是什么呢?我们的班组团队的使命更加不知道是什么了;

  3.2 缺乏向心力和凝聚力。有些班组长自身素质和修养不高,心胸狭隘,听不进员工的意见,将班组利益进行内部分化,小团队现象突出,班组内部没有向心力和凝聚力;班组成员人心涣散、得过且过,没有进取心和战斗力,缺乏一个共同的目标。这种缺乏共同目标又没有班组团队意识的班组就决定了是一个见利勇为,只能同富贵不能共患难的团队,其结果往往是拖企业的后腿;

  再以2002年~2006年的钢结构厂为例,因其特殊的国企二线改制的背景,制造业完全为白手起家,东拼西凑的资源使得在初期的企业文化价值观一片空白,拼市场求生存的压力仅仅停留在管理高层,产品实现的基层本质的“打工仔”思想严重,根本没有建立起基本的主人翁意识,加之人员素质全部处于初级基础,泛滥的私欲没有正确的引导和关注,核心价值观的缺乏使得钢结构厂自上而下始终处于人心涣散,分崩离析的边缘。

  4 自我提升能力缺乏。一个企业的自我完善和自我提升的能力是决定一个企业生存能力的关键因素。班组的自我完善和自我提升能力又是企业自我完善和自我提升能力的内在动力和源泉。但目前班组一级的集体厌弃很严重,严重地阻碍了自我完善和自我提升能力的形成。主要原因表现在:

  4.1 分配不公使班组一级的管理人员心存厌弃。由于车间班组承载着车间管理任务和指标任务的双重压力,但现在中层一级管理人员大都享受年薪待遇,班组一级的管理人员收入与车间中层一级管理人员的收入有很大的差距,待遇较低,没有体现与其他职工的劳动差异。责任与利益矛盾的日益恶化,造成了向员工扩散的厌弃的滋生,抵触心理非常厚重。

  4.2 企业对内部晋升没有明确的规定,用人机制不灵活,没有为员工提供良好的发展空间。企业中层管理人员长期的任职,使班组一级管理人员上升的空间变得越来越窄,严重地阻碍了班组一级管理人员的自我提升的原动力。现在普遍中层管理人员任职都是无期限的,大量的班组人员长期在艰苦的基层从事管人、管事和管指标的工作,他们面对无际的期盼,产生了浓厚的厌弃,这种现象发展下去将对企业产生严重的危害。

  还是以2002年~2006年的钢结构厂为例,由于班组的生产性质为集体操作,个人收益完全依赖于工时制的分配模式,其分配的权利完全掌控在班组长的个人手上,而班组分配制度和要求的欠缺使得班组长在分配上的随意性很大,因此,班组长经常将个人利益和小团队利益放在首位,分配缺乏基本的公平、公正、公开原则,其结果就是收入与贡献的严重失衡,据统计,2005年~2006年,管理人员的收入平均为3.42万/年,班组长的收入平均为2.85万/年,而组员收入平均为1.32万元/年,巨大的差异和内部分配严重失衡;另外,钢结构厂除部分改制员工以外,所有新进入的员工全部为“临时工”状态,强烈的归属感问题困扰着员工能力的发挥,使得短短几年间,包括2名优秀班组长在内的6名优秀骨干员工因各种个人待遇问题离开钢结构厂,给本就在人才及其缺乏的企业造成了巨大的资源损失。

  二 通过以上的分析和现象说明,我们可以看到,班组管理当中几个重点问题的解决是企业在发展过程中必须要面对的关键问题,那么结合钢结构厂的历程,提出以下几个措施:

  1. 选配综合素质较好的班组长。选配综合素质较好的班组长,是搞好班组管理的前提条件。这里需要对班组长的职责和作用进行一个说明,班组长从立场上将是“对上、对下、对待直接上司”、从角色上将是“人际关系的领导者和联系者,信息的监听者、传播者和发言人,决策上的资源分配者、对付麻烦者和谈判者”,因此在选配班组长时,除了对工作技术能力有一定要求外,还更应该有较高的组织协调能力,情感沟通能力和心胸宽广、秉公办事、勇于负责的性格和爱岗敬业的精神,以增强班组长的自然影响力,让班组成员有信赖的对象,也就是“铁匠的身板”、“木匠的尺度”、“瓦匠的慧眼”、“篾匠的巧手”、“缝纫匠的精神”。

  2006年下半年,钢结构厂通过调查摸底、民主推选、集体决策的方式将原有3个班组长全部进行了一次更换,同时建立了一套使班组长能上能下的履职监督机制,充分体现“能者上、庸者让”的原则,另外为了合理的整合人力资源,将原班组的成员构成进行大面积的重组,打破了原有的小集体,小团队的格局,为班组的管理建立民主与公开的氛围。

  2.有针对性地开展班组长和员工的岗位培训。结合当前企业班组的实际情况,企业应举行以班组员工素质、岗前岗位技术、班组长管理方法和技巧等内容方面的培训,以提高班组长和员工的综合素质和业务水平。值得注意的是,企业不管采取何种内容、何种形式的培训,都要结合工作实际情况。有针对性地组织开展培训,以提高培训的实用性、灵活性和有效性。

  2007年开始,钢结构厂在充分结合产品和作业特点以及管理提升要求的基础上,开展多工种、多岗位、多种形式的培训和训练活动,有据可查的活动就有“焊工技能比武”、“吊车工岗位练兵大赛”、“一线班组长管理培训”、“技术员CAD电脑绘图比赛”、“高师带高徒”以及送到专业培训机构的脱产和半脱产的外训达到40余人次,这些活动中很多都已经成为了现如今钢结构厂的年度必搞项目。持续的各种有针对性的技能提升活动,一方面是极大的改善了员工队伍爱岗学习的氛围,更重要的是加强了员工之间的交流与相互理解。

  3.合理授权班组长。对班组的管理力度大小取决于班组长被授予权力的大小。如果班组长受权利的局限,没有工资、奖金的二次分配权限,他就无法根据班组成员的表现进行工资的分配,由此造成班组内部意见纷纷,人心涣散,其表现是班组长无能,成为了管理漏洞的替罪羊。因此要加强班组的管理,至少要给予班组长在工资、奖金分配方面有足够的二次分配权和有权挑选班组成员,并提出用人要求或解聘请求。需要提醒注意的是,在合理授权的同时,必须建立规范、有效的监督管理机制。

  2007年3月~2007年8月,随着钢结构厂不断扩大生产规模,班组已由原来的3个增加到11个(包括后勤班组),班组长17人,职工人数也增加达153人(2007年5月12日统计表),班组管理难度和幅度的增加使得工厂在规范班组管理的要求上首先将班组长的职权,尤其是分配权进行了放在了首位。在不断借鉴、学习和探索下,通过工厂领导和班组长近半年的共同努力,11个班组都建立了一套适合自身工种特点的班组分配管理制度,并班组所有成员签字通过。充分体现“多劳多得、劳有所得”的原则,不但解决了员工最关心的热点问题,同时也将班组管理规范化的进程迈向了一个新的高度。

  4.科学管理班组:每个企业都有自身的特点,但科学管理班组的要求却是共同的主题:

  4.1建立企业核心的价值观。企业价值观,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。从哲学上说,价值观是关于对象对主体有用性的一种观念。而企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业意义的终极判断。对于任何一个企业而言,只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时,整个企业的价值观才可能形成。与个人价值观主导人的行为一样,企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。价值观是企业文化的核心。菲利浦·塞尔日利克说:“一个组织的建立,是靠决策者对价值观念的执着,也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字,也可能不是有意形成的。不论如何,组织中的领导者,必须善于推动、保护这些价值,若是只注意守成,那是会失败的。总之,组织的生存,其实就是价值观的维系,以及大家对价值观的认同。” 无数例子证明,企业价值观建设的成败,决定着企业的生死存亡.因而,成功的企业都很注重企业价值观的建设,并要求员工自觉推崇与传播本企业的价值观。为了让企业员工了解企业的价值观,价值观应该用具体的语言表示出来,而不应该用抽象难懂、过于一般化的语言来表示。企业要通过各种方法和机制,整合企业现有资源,在企业内部建立一种有利于企业发展、增强员工自豪感和使命感的核心价值观。企业在这种价值观的指引下,通过培训、教育、开发,引导企业班组员工的行为,有意识地调整员工的个人需求,使之与企业的远景目标相一致,促使班组成员愿意为团队做出奉献,形成企业发展的强大推力。

  作为钢结构厂上级单位的实业公司,前面已经介绍,它的前身属于原国有大型制造企业-东方汽轮机厂的二线行政后勤单位,为响应国家号召,在99年经过国资委的批准,进行完整改制而来,钢结构厂正是在这种大的背景下,在一穷二白的资源下于2002年成立并开始了艰苦的创立历程,在历经种种的创业艰辛后,公司领导层于2007年在充分总结创业与发展中文化的沉淀,提出了“构建和谐、帮助人进步、实现人生优异”的企业文化核心价值观,而钢结构厂作为解决公司生存与发展的关键产业部门,在充分消化公司核心价值观的基础上着眼于自身的管理问题采取了多项具体措施,一是改变过去员工身份上的困惑,既是将内部的用工进行规范,建立了“改制员工+合同制员工+劳务派遣”相结合的用工模式,彻底解决员工归属感的问题,将优秀和主要岗位的员工完全纳入到公司的大团队当中;二是通过多种形式的活动,在班组与班组之间,部门与部门之间开展围绕企业核心价值观的内容为题的讨论以及培训活动,2007年5月开展了“我是实业人”的征文比赛,9月开展专题的“如何成为一流员工”培训活动等等,这些多种形式的活动从实施效果上看,有效的提高了职工队伍的凝聚力和向心力,员工的个人价值取向有了正确的改变,增强了团队意识,管理氛围更加理性、和谐。

  4.2为班组设定具有挑战性的团队目标,形成强有力的团队协作精神:团队精神,就是团队的企业精神,通俗来讲,就是大局意识、协作精神,服务精神的统一。它是企业文化在团队的具体化,犹如人之魂魄,魂强则体健,魂失则体亡。团队精神的内容主要包含四方面:一是协同协作,它是团队精神的核心。企业内部分工细致,任何个体自我价值的实现依赖于团队成员彼此相互协作,团队成员间认识合作的价值和意义,具有相互合作的意识和心态,是达成团队目标的必要前提。团队精神的形成不是让团队成员牺牲自我,相反,只要成员具有明确的协作意愿和协作方式,则能让每个人都能充分的挥洒个性、表现特长,激发出为达成目标而发自内心的动力。二是顾全大局。人人甘于为团队愿景目标放弃一己私利,不遗余力贡献自己的聪明才智,事实上,团队精神的最高境界就是团队整体的向心力、凝聚力。三是团队的整体作用。所有的个人行为让位、服从于团队整体利益。四是和谐发展。通过培养弘扬团队精神,使团队在相互制约、相互协调、相互配合中求平衡、求和谐、求发展。由此可见,为班组设定一个具有挑战性的目标,如“班组管理流动红旗”等,并鼓励每一位成员的团队协作精神。当员工意识到,只有成员全力以赴才能实现这个目标时,这种目标就会集中员工的注意力,一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时,如果还有人自私自利,其他人就会谴责他不顾大局。这样,就能形成更加紧密团结的团队。

  2007年,钢结构厂在提倡和建立班组团队精神方面充分考虑到人员整体素质和产业自身特点的现实,创新提出了班组“新五大员”的管理模式,紧紧围绕“安全、质量、生产、设备、现场”五条管理主线,在班组内部设置管理员,辅导各条管理线头的班组管理员消化吸收工厂的管理目标与要点,从被动管理变成主动管理,形成自我管理的氛围。同时,在工厂层面,建立健全各种劳动竞赛的管理方法和阶段性集体评优与个人争先结合的办法,在班组之间开展依托五条管理主线的竞赛活动,从精神和物质层面提倡和建立“创优争先”的班组团队竞赛环境。比如“班组现场管理流动红旗”、“班组季度劳动竞赛奖”、“年度先进质量改进优秀班组”等等活动的开展,牢牢把握班组集体团队的层面,同时将个人得失与团队荣誉紧密相连,有效的改善了班组乃至工厂的整体凝聚力和向心力。

  4.3正确绩效评估。绩效评估的结果,可使员工明了自身的优点和缺点。有关工作优点,能增强员工工作的满足感和胜任感,使员工乐于从事该项工作,帮助员工愉快的胜任其工作,并发挥其成就欲。有关工作缺点,能使员工了解自己的工作缺陷,从而加以改善。可为管理阶层提供最客观正确的资料,以作为员工升迁调遣的依据,并达到“人适其职”的理想状态。不过,绩效评估要成为升迁调用的依据时,必须对欲调升的职务做预先评估,以求两者能相互配合。同时,绩效评估尚可用作选任或留任员工的参考,更可用来淘汰不胜任的冗员。所以针对班组管理,一是结合班组工作实际情况,对班组各岗位的职责进行明确规定,并组织班组人员学习、贯彻落实,做到职责明确,责任到人;二是制订和完善绩效考评方法,通过对员工的考核,判断他们是否称职,并以此为依据来确定他们的职位、报酬、培训,让员工有良好的发展空间;三是通过绩效评估,帮助员工找出自己绩效差的真正原因,激发员工的潜能。

  4.3 建立规范有效的薪酬福利管理系统:薪酬体系是组织的人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的,并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系,从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系的设计应该补充和增强其他人力资源管理系统的作用,如人员选拔、培训和绩效评价等。弗朗西斯(C. Francis)曾说过:“你可以买到一个人的时间,你可以雇一个人到固定的工作岗位,你可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到热情,你买不到创造性,你买不到全身心的投入,你不得不设法争取这些。” 所以我们在薪酬福利的设计上应该表现出“对内具有公平性,对外具有竞争力”,同时由于中层一级以上的管理人员过高的待遇会让班组员工及班组管理人员有不公平的感觉,因此企业如能将薪酬福利朝有利于班组员工的方向做一下调整,会提高整个班组成员的士气,从而激发他们的创造力和团队合作精神。五是通过绩效评估来给予奖励。奖励要把物质奖励和精神奖励结合起来,例如,在颁发奖金的同时,也颁发“本年度先进班组”或“本年度先进员工”之类的奖杯、奖状。这样就会更加鼓舞士气,促进班组团队意识的增强。

  从2007年到2009年,钢结构厂在对内部员工的绩效评估方面通过不断的探索和实验,摸索并确定了符合自身管理特点的办法。一是规范和明确了员工岗位职责,并以制度方式纳入体系管理;二是合理调整员工收入与薪酬结构,缩小基本构成差距的同时加大激励部分权重比,将员工收益与贡献有机结合,注重当期激励与产品实物目标、管理目标的结合;三是建立健全了“职工业绩档案”,将员工的个人业绩进行有效的整理和归档;四是完善了劳动用工管理办法,在操作层面采取“月度评比”、“季度公示”、“年度总结”方法将员工业绩与用工纳入动态考核。这里有几组数据,一方面是从2007年3月到2009年12月,因员工个人业绩评比而最终进行劳动用工调整的情况为,“劳动合同晋升”(合同管理分3类)达35人次,“劳动合同降档”达23人次,“解除劳动合同”5人次,值得一提的是,现目前工厂管理队伍中,有14人都是在近几年规范员工绩效评估后逐步从一般甚至一线员工中得到提升使用的;另外一方面是,一线技术工种员工与管理干部年度收入对比情况看,从2006年度收入的1:2.6到2009年度的1:1.8,进一步缩小差距,极大的缓解了内部利益分配矛盾。

  4.4营造企业文化活动氛围。企业的文化氛围是指企业对内的各种规章制度和福利待遇、为员工提供的各种工作、生活的舞台以及企业对外所树立的一种良好形象,从而确立企业在员工、在社会大环境下一种独特的人文氛围。良好的文化氛围是让员工快速融入企业的催化剂,是滋生员工积极快乐工作情绪的无形养料,更有助于减轻企业管理者管理的难度。作为管理者,我们在面对企业最小的管理单元---班组建设中更要注重班组文化氛围的营造,从小事做起,从自身做起。管理者希望倡导什么样的文化氛围,就应该身体力行,让自己成为这种文化的第一个实践者。创造企业文化氛围的重点是创造企业文化的感情氛围。在积极创造物质氛围和制度氛围的基础上,要把创造良好的企业感情氛围作为重点。用许多小的事情综合形成企业中无所不在的氛围,企业文化的氛围就会一天比一天更浓。一些喜闻乐见、职工参与的活动可以消除员工紧张疲劳的工作情绪,可以增强员工间的相互沟通与理解,真正形成员工的主人翁意识,让员工成为企业的主人,这样每个员工会意识到他们的命运与本企业的前途息息相关,他们会把自己的喜怒哀乐与企业的发展紧密联系在一起。在企业有困难的时候,大家就不会想着尽快逃避、各奔前程,也不会袖手旁观,更不会幸灾乐祸,而是集思广益、齐心协力、共渡难关。因此,要通过宣传教育,使企业全员有一个趋向一致的价值观,确立 “企兴为荣、企衰我耻”的思想观念和敬业精神,激发员工的主观能动性。

  从2007年开始,钢结构厂一方面要求管理者首先带头,每周坚持至少一次参与班组例会,听取员工的意愿和诉求,同时就工厂当期的热点与难点问题进行广泛的职工讨论;另外一方面,积极依靠各级党群组织,开展形式多样的文体活动,如“卡拉OK比赛”、“实业之春”文艺活动、各种球类体育比赛等等加强与员工的联系与沟通,建立和谐团队氛围;第三,关心职工,延伸管理到8小时以外,比如,08年7月,在震后针对部分困难职工由工会牵头,建立“互助基金会”并坚持至今,帮助特困家庭解决眼前的暂时困难;由工厂领导带队组织义务服务队伍帮助优秀员工解决农忙与工厂生产间的冲突;组织每年春节期间的特困家庭职工慰问等等,积极做到只要员工需要,我们就要努力去帮助,努力去分担。在这种浓厚的“大家庭”氛围感召下,员工之间,企业内部少了争执,多了一份理解和努力。

  总之,企业要生存、要发展离不开外部市场的开拓以及产品的研发,但这一切最终的落脚点都决定于企业自身管理的水平高低,而持续改进的管理最终取决于基础管理的提升,班组管理是基础管理环节中最重要的一环。本文仅仅是从班组管理当中存在的几个主要问题提出了一些解决的渠道和观点,并结合笔者自身在机械制造行业里管理过程中的一点收获予以共享,但我们必须认识到,企业在发展过程中只有不断总结自我,借鉴经验,时刻牢记班组是企业的基本细胞,搞好班组管理,夯实基础才能实现核心竞争力提升最根本的渠道。

  参考文献:

  a) 《班组管理技能》————江广营 乔 华

  b) 《班组精细化管理》———刘寿红

  c) 《班组管理技能》————江广营

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